ORIGEM
O Cliente é um distribuidor nomeado como distribuidor nacional de um grande fabricante de FMCG nos setores farmacêutico, alimentício, de doces e produtos naturais com uma rede de 52 filiais. O Cliente se envolveu com a Renoir para aprimorar suas formas de trabalhar para aumentar seus volumes de vendas.
RESULTADOS
48%
Aumento nas Visitas de Vendas
62%
Aumento nas Visitas de Vendas Efetivas
41%
Aumento da Receita de Vendas
45%
Aumento do volume de vendas
O DESAFIO
A competição crescente dentro do mercado de bens de consumo de movimento rápido (FMCG) da Indonésia está fornecendo um estímulo renovado para melhorar, expandir e capitalizar a crescente população e economia do país. Investir em uma penetração sustentável maior com valor de marca positivo no mercado neste estágio de crescimento do país será um bom presságio para o crescimento nos próximos anos.
A ANÁLISE
A análise inicial de Renoir destacou algumas oportunidades acionáveis importantes em áreas de estratégias de vendas aprimoradas, processos de distribuição eficientes e práticas de gestão superiores:
- Distribuição mais eficaz de KPIs para a força de vendas
- Melhore o uso de medidas de produtividade e eficácia para impulsionar melhor o desempenho de vendas
- Melhorar as ferramentas de gestão de visitas para promover comportamentos adequados
- Desenvolver processos-chave de visitas de vendas para planejamento
- Melhore as habilidades de vendas ativas para produzir visitas de vendas mais eficazes
- Atualizar ferramentas de supervisão para treinamento ou orientação para fornecer qualificação regular da força de vendas
O principal objetivo resultante da análise foi melhorar a produtividade e a eficácia das vendas da MNJ. A eficácia das visitas de vendas deveria ser direcionada pelo desenvolvimento e implementação de metas de visitas de contato com o cliente que eram relatadas usando painéis e que, por sua vez, suportavam revisões baseadas em dados dentro dos processos de tomada de decisão
ABORDAGEM DO PROJETO
O projeto de implementação subsequente foi planejado para ser um piloto de 26 semanas de projeto, incluindo 8 semanas do Focus Process® da Renoir. Após a conclusão dessas primeiras 8 semanas, um layout de oportunidades, soluções, plano de realização e indicadores-chave de desempenho foram apresentados à alta gerência pelos líderes da Management Action Team (MAT); um MAT principal seria responsável por instalar e implementar o sistema nas 10 filiais do piloto. Caso o piloto seja bem-sucedido, a implementação continuaria em todo o país para as filiais restantes.
IMPLEMENTAÇÃO
O sucesso do piloto foi centrado em torno do novo sistema de controle de gestão do promotor de vendas que cobriu todas as formas de trabalho das equipes de vendas e filiais. Os elementos instalados incluíram:
- Processo de gerenciamento de clientes existente
- Gestão do Pipeline de Vendas
- Processo de Conquista de Novos Clientes
- Processo de reconquista de clientes
- Reunião de planejamento de visita ao cliente
- Relatórios de KPI
- Processo de Promoção Comercial
O foco estava na implantação desses elementos para aumentar as ferramentas de vendas ativas do promotor de vendas e treinamento que, por sua vez, impulsionariam o aumento da receita. Trabalhando muito próximo dos MATs, o piloto foi bem-sucedido, e o plano de implementar o mesmo Sistema de Controle de Gestão para as 35 filiais restantes em todo o país foi ativado. O piloto e a implementação nessas filiais foram responsáveis por mais de 90% da receita da empresa.
Cada filial teria um período de instalação inicial de duas semanas com um único membro da Força-Tarefa fornecendo treinamento para todos os níveis de gerência nas filiais. Em cada semana subsequente, um membro rotativo da Força-Tarefa visitaria uma filial para conduzir treinamento na auditoria dos resultados, fornecer suporte ao sistema e treinar novamente a força de trabalho quando necessário. A produtividade de vendas da filial era monitorada usando um painel desenvolvido internamente, que permitia monitorar, mas, mais importante, apontava oportunidades para treinamento, orientação e treinamento adicionais.
PRINCIPAIS RESULTADOS
48%
Aumento nas Visitas de Vendas
62%
Aumento nas Visitas de Vendas Efetivas
41%
Aumento da Receita de Vendas
45%
Aumento do volume de vendas
CONCLUSÃO
À medida que a implementação progredia e os resultados eram analisados, o número de visitas de vendas reais (KWH) e o número de visitas de vendas que atingiram uma transação (KPH) foram os principais impulsionadores no aumento do volume de vendas e da receita subsequente para cada uma das rodadas de implementação. O rastreamento de dados foi fundamental na supervisão da implementação do Round Monitoring. A melhoria das estratégias de reconquista de clientes e dos processos de rotatividade, combinada com métodos para aquisição de novos clientes, reforçou a retenção de contas existentes, ao mesmo tempo em que fomentou o crescimento de novas.
Cada vendedor foi efetivamente treinado em seu dia ideal – para saber exatamente a expectativa diária dele e seu desempenho. Ambos os KPIs operacionais em KWH e KPH impulsionaram uma melhoria na receita de vendas e volume acima dos níveis não vistos antes do início do projeto. Ainda mais impressionante, tudo isso foi alcançado durante a pandemia.
O Cliente não só obteve um crescimento substancial na receita, mas, mais importante, agora tem um sistema de vendas comprovado para aplicar em futuras oportunidades de crescimento. Enquanto isso, a mudança nas formas de trabalho e as mudanças culturais alcançadas em toda a organização, de baixo para cima, forneceram uma base para melhorar incrementalmente sua eficácia de vendas.
