Contexto
Os serviços financeiros no Sudeste Asiático são dominados por bancos locais, mas também incluem bancos internacionais que operam em grandes centros financeiros. É dinâmico e evolui rapidamente, impulsionado por fatores como avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e um ambiente de negócios favorável. O setor financeiro da região continua a crescer, oferecendo serviços diversos que atendem às necessidades de indivíduos, empresas e da classe média em expansão.
Nosso cliente é uma empresa de serviços financeiros do Sudeste Asiático que fornece empréstimos para pessoas físicas e jurídicas, principalmente no financiamento de veículos automotores. Estabelecida em 1995, ela agora é uma empresa líder nos mercados regionais de carros novos e usados. O cliente estava em um estágio em que suas vendas cresciam rapidamente — mas, por vários motivos, seus inadimplentes também.
Por causa da nossa experiência tanto na região quanto no setor financeiro, fomos chamados para investigar as divisões de marketing e cobrança do cliente. Como primeiro passo, fomos a muitas agências para entender as formas normais de trabalho. As descobertas iniciais indicaram que havia quatro problemas subjacentes:
- Os sistemas de gestão tinham mecanismos inadequados para planejamento, monitoramento de desempenho e acompanhamento.
- A disciplina de gestão era fraca; mesmo onde existiam sistemas de gestão, a conformidade era baixa.
- Falta de compartilhamento de melhores práticas e padrões profissionais em vendas e cobranças.
- Uma atenção "cega" às metas de vendas de primeira linha.
Abordagem do projeto
Como resultado da nossa investigação, o cliente trabalhou conosco em um projeto de transformação de 20 semanas para projetar e implementar um sistema de controle de gestão (MCS) adequado para marketing e cobranças. Isso serviu aos propósitos duplos de aumentar a receita "boa" e reduzir as cobranças "ruins".
Duas Management Action Teams (MATs) foram criadas para cobrir as divisões de marketing e cobranças, respectivamente. A principal responsabilidade das MATs era projetar novas formas de trabalho que cobrissem tanto os ramos de carros novos quanto os usados, que seriam implementados inicialmente em 20 ramos piloto.
As reuniões semanais do MATs contavam com a presença de nossos consultores, que forneciam conselhos e orientações no esforço de mudança. Vários workshops com a equipe da filial foram organizados para testar as novas formas de trabalho. Isso garantiu sua aceitação e comprometimento durante o estágio de implementação.
Implementação de projeto
Em seguida, montamos uma força-tarefa composta por seis funcionários do lado do cliente para conduzir e sustentar a implementação. Também realizamos treinamento nas novas formas de trabalho para garantir que todos os funcionários da agência estivessem prontos para a instalação. O treinamento também permitiu que quaisquer problemas ou preocupações fossem resolvidos antes que pudessem se tornar problemáticos durante a implementação.
As novas formas de trabalho foram projetadas e incorporadas no MCS, o que garantiu que as agências tivessem o número certo de recursos e executassem seus planos dentro do prazo certo. Os diretores de marketing de crédito (CMOs) e os diretores de contas (AOs) seguiam planos diários derivados de seus planos e metas mensais.
O MCS forçou cada camada de gestão a funcionar por meio de controles de intervalo curto e revisões diárias de desempenho. Supervisores ou gerentes deixaram de esperar passivamente por relatórios ou planos enviados por seus subordinados, passando a saber ativamente o que está acontecendo no campo e como seus subordinados estão se saindo.
Cada instalação foi acompanhada por uma auditoria para impulsionar a sustentabilidade dos novos processos. Essas auditorias foram conduzidas periodicamente para garantir que as novas formas de trabalho fossem utilizadas adequadamente pela equipe da filial para que pudessem atingir suas metas de desempenho.
“Um investimento único resultou em um impacto que durará muito mais tempo. Eles têm
estabeleceu um sistema que permite que nossos supervisores e gerentes tenham controle sobre o que está acontecendo nas agências e tomem as medidas necessárias para melhorar o desempenho.”— Presidente Comissário
Resultados-chave
35%
Redução do pessoal geral
16%
Redução de pessoal de vendas
50%
Aumento das metas de vendas
51%
Redução de pessoal de cobrança
33%
Aumento de visitas de responsáveis de contas
88%
Média em conformidade com as melhores práticas de gestão
O MCS garantiu que as filiais operassem da forma mais eficiente. Por meio de um plano sistemático de mão de obra baseado em metas e níveis de desempenho, o número de recursos necessários pôde ser determinado e gerenciado adequadamente. Isso levou ao benefício realizado de US$ 1.03 milhão.
Além dos resultados mensuráveis acima, a melhoria na disciplina e liderança entre supervisores e gerentes nas filiais levou a uma pontuação média nacional de 88% para as auditorias comportamentais. Em suma, o projeto atingiu seus objetivos de forma sustentável.
