Num relance
Após a conclusão deste projeto Renoir com um cliente do setor imobiliário, os seguintes resultados foram observados:
- Um aumento na produtividade da mão de obra direta, atingindo um pico de 139% em comparação com os níveis de desempenho históricos
- Realinhamento da sua estrutura de gestão e aplicação de funções de trabalho mais claras e consistentes
- Captura de realizações reais em centenas de atividades separadas para fornecer uma base muito mais sólida e precisa para futuras licitações
- Quantidades aumentadas subsequentemente, permitindo reduzir o atraso no cronograma de construção
Contexto
O empreendimento imobiliário do nosso cliente é um empreendimento prestigioso e único de uma grande empresa de investimentos no coração da área de regeneração da cidade. O empreendimento abrange um hotel, cerca de 200 apartamentos exclusivos, um complexo de lazer, 200 lojas de varejo de alto padrão e piscinas. Os porões têm capacidade para acomodar 2,500 carros. Nosso cliente recebeu um contrato de mecânica, elétrica e hidráulica que representava aproximadamente metade do valor geral do projeto.
O Desafio
O cliente não estava lucrando por causa dos altos custos de mão de obra e não sabia os motivos subjacentes. Estava se mostrando quase impossível comparar o desempenho atual com a proposta enviada, devido à falta de granularidade nos relatórios operacionais.
A Renoir Consulting foi contratada por um período de pouco mais de 1 ano, com o objetivo acordado de aumentar a produtividade da mão de obra direta do cliente, medida por meio de uma avaliação detalhada das quantidades produzidas a uma taxa predefinida, em comparação com as horas-homem pagas para entregar essas quantidades.
O que fizemos
Juntamente com a equipe de consultores da Renoir, liderada por um gerente sênior de projeto, cinco engenheiros tecnicamente qualificados foram destacados em tempo integral da organização do cliente para estabelecer uma equipe de produtividade conjunta e dedicada.
Uma série abrangente de estudos de amostragem de Ratio Delay foi realizada em todas as áreas do local durante as quatro semanas iniciais. Por meio dessa metodologia estatística testada e confiável, por meio da qual equipes de trabalhadores foram observadas em intervalos de 5 minutos ao longo de vários dias úteis, períodos subutilizados foram identificados e forneceram um perfil do dia útil típico.
As observações coletadas indicaram fraquezas nas disciplinas da força de trabalho e a extensão em que os principais horários de trabalho foram respeitados. Essas observações também deram uma indicação da proporção de horas de trabalho disponíveis realmente sendo aplicadas à atividade produtiva e, portanto, estabeleceram uma expectativa para a melhoria almejada.
Um fluxo de trabalho paralelo avaliou o conhecimento e as habilidades dos níveis de supervisão no local e até que ponto esses principais participantes entendiam seu papel e, a partir disso, uma série de módulos de treinamento foram desenvolvidos.
Com essas duas abordagens, níveis de eficiência e eficácia puderam ser avaliados. Os objetivos do projeto eram:
- Melhorar a produtividade da mão de obra direta em 25%.
- Fornecer as ferramentas de controle adequadas, metodologias de planejamento, KPIs necessários e as disciplinas de revisão apropriadas em toda a estrutura de gestão para permitir que os benefícios sejam gerados de forma sustentável.
- Treinar capatazes e encarregados em todos os aspectos do Sistema de Controle de Gestão, bem como sessões sobre comportamentos corretos de supervisão.
- Treinar engenheiros e supervisores do local para melhorar sua compreensão da definição de metas e do controle e acompanhamento necessários para garantir que o plano foi entregue
Implementação
O Sistema de Gestão de Produtividade foi criado com base na coleta e comparação de dados primários de Relatórios de Tempo e Quantidade, preenchidos por todos os Encarregados para destacar o desempenho diário real em relação aos planos em nível de equipe individual.
A validação independente dos dados foi realizada continuamente contra os registros do cronometrista para horas-homem consumidas, e pelos engenheiros do local diariamente para verificar as quantidades. Isso garantiu que ações de gerenciamento adequadas pudessem ser tomadas com o conhecimento de que as informações fornecidas estavam corretas.
Cada tarefa recebeu uma taxa de tarefa, de modo que o planejamento pudesse ser focado em fornecer a quantidade otimizada de mão de obra para entregar o trabalho. Enquanto isso, toda a gerência foi treinada para entender e usar as Taxas de Tarefa e metodologias de planejamento para impulsionar o desempenho para cima.
Treinamento contínuo pela equipe de encarregados e engenheiros do local da Renoir no local de trabalho, várias vezes ao dia, para entender se o desempenho estava no caminho certo, com ações corretivas rápidas sendo tomadas quando isso não acontecia.
A Reunião Semanal de Gestão de Produtividade foi iniciada para revisar os resultados em nível sênior e concordar com as próximas ações necessárias.
Os KPIs de produtividade foram introduzidos na forma de um painel de desempenho, destacando onde a mão de obra estava sendo alocada, juntamente com os níveis de desempenho de produtividade por área, por gerente de construção e por encarregados individuais.
Isso facilitou a identificação das melhores práticas, e o treinamento foi realizado para elevar os níveis de desempenho de indivíduos que antes estavam com desempenho pior. A Equipe de Produtividade também garantiu que um cronograma abrangente de acompanhamentos a cada semana fosse preparado com base nos resultados de produtividade e áreas de necessidade.
Consistentes
No geral, no final do projeto, a produtividade havia aumentado consistentemente e significativamente. O projeto também gerou uma grande mudança cultural em toda a equipe de Gestão de Clientes na compreensão dos drivers da produtividade real, a ponto de a busca por desempenho produtivo ter se tornado rotina.
A capacidade de estabelecer e operar as ferramentas e os conceitos introduzidos permitirá que esses novos e importantes conjuntos de habilidades adquiridos sejam transferidos para projetos futuros, à medida que a gerência for realocada para suas próximas atribuições.
Aumente a produtividade do trabalho com gestão de desempenho alinhada.
