Num relance
- O provedor de logística redesenha os processos no hub para melhorar o planejamento e a eficiência da força de trabalho
- Atinge 90% de taxa de cumprimento e 94% de entrega no prazo com monitoramento de desempenho aprimorado
- Atualiza o sistema de controle de gestão para melhor gerenciamento de desempenho e visibilidade
Contexto
O cliente é líder de mercado em logística no Sudeste Asiático com mais de 1,200 filiais em todo o país e no exterior. Ele oferece vários serviços para consumidores e empresas, incluindo logística de correio, encomendas e carga, pagamentos de contas, remessas, armazenagem, cross-docking e pagamento na entrega. O desejo da empresa de consolidar sua posição como líder de mercado por meio de melhoria contínua os levou a fazer parceria com a Renoir Consulting.
O Desafio
Quando o cliente entrou em contato pela primeira vez, seus supervisores de primeira e segunda linha estavam gastando tempo excessivo em atividades administrativas, em vez de gerenciar ativamente a equipe e garantir sua responsabilidade e desempenho. Como resultado, os níveis de produtividade, conformidade com os procedimentos e desempenho de entrega permaneceram baixos.
A equipe da Renoir encontrou as seguintes áreas principais para melhoria durante sua análise:
Falta de Sistema e Práticas de Controle de Gestão
Descobrimos que as práticas de controle de gestão do cliente e os dados de gestão de desempenho na forma de KPIs e SLAs eram inadequados. Um sistema melhor era necessário para planejar e controlar o desempenho no ponto de execução e fornecer ao cliente melhor visibilidade e supervisão do desempenho dos funcionários.
Planejamento estratégico limitado da força de trabalho
No início do projeto, havia uma falta de uma abordagem sistemática para o planejamento de mão de obra, o que mostrava variações significativas no desempenho dos funcionários. Os padrões para o número de entregas por motorista, por exemplo, variavam muito e KPIs mais claros precisavam ser definidos.
“A Renoir foi fundamental para transformar nossa organização em uma organização orientada por dados, por meio da implementação de sistemas de controle de gestão, visibilidade e supervisão ativa.”
- Diretor de marketing
Amplitude de controle inconsistente e excessivamente ampla
O cliente amplitude de controle (SOC) mostrou que havia uma disparidade nos relatórios diretos em vários níveis do departamento de entrega e havia uma necessidade de reduzir o número de subordinados por gerente.
Falta de Análise da Causa Raiz
Desvios nas métricas de desempenho ou planos dos clientes não foram destacados e Análise de causa raiz (RCA) não foi conduzido sistematicamente para entender o que estava errado, como prevenir ocorrências futuras ou como fazer melhorias.
No geral, a análise demonstrou que havia necessidade de melhorias de processos de negócios e sistemas de controle de gestão, pois os existentes eram inadequados, resultando em níveis de pessoal abaixo do ideal, baixo desempenho de entrega e ineficiências operacionais.
O que fizemos
Para abordar essas questões, foi criada uma Equipe de Excelência de Processos, que compreendia 6 membros da força-tarefa LBC em tempo integral sob a orientação do suporte Renoir em tempo integral. A abordagem era implementar iniciativas-chave, ou Novas Formas de Trabalho (NWOWs), em 2 centros de entrega para começar com testes piloto.
Uma vez que mais experiência e entendimento foram adquiridos, NWOWs semelhantes seriam lançados para outros 16 hubs em Luzon Island. Um comitê de direção também foi criado, composto por executivos seniores, gerentes de entrega e gerência da Renoir, para revisar o progresso do projeto, o desempenho de cada hub de entrega, tomar decisões e eliminar obstáculos.
Resultados-chave
Processos simplificados no hub e planejamento de mão de obra para zonas de entrega
O desempenho de entrega no prazo melhorou em 18%
Com novo KPI de desempenho de atendimento diário, atingiu taxa de atendimento de 90%
Um Sistema de Controle de Gestão robusto para todos os níveis de gestão
Abordagem do projeto
As principais atividades realizadas durante a fase de implementação do projeto foram as seguintes:
Reengenharia de Processos de Negócio
Processos in-hub redesenhados para melhor alocar mão de obra e melhorar o desempenho da entrega. Todo o processo de entrega foi dividido em três estágios, ou seja, pré-entrega, entrega e pós-entrega. Cada estágio recebeu seus próprios recursos de mão de obra com funções e responsabilidades claras.
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Planejamento otimizado da força de trabalho
O planejamento de zona melhorado por entregador foi priorizado para aumentar a produtividade e gerenciar a carga de trabalho. Com cada zona de entrega estabelecida, a capacidade por motorista poderia então ser determinada e usada para planejar requisitos de mão de obra e prever volume.
Design Organizacional
O existente o design e a estrutura da organização foram redefinidos para reduzir o alcance do controle entre gerentes regionais, gerentes de entrega e líderes de equipe. Isso proporcionou mais consistência no número de subordinados para gerenciar as forças de trabalho com mais facilidade.
Dispositivos e sistemas de monitoramento aprimorados
Dispositivos portáteis foram implantados em equipes de entrega com melhorias implementadas ao longo do caminho para facilitar o rastreamento de motoristas e seu desempenho no cumprimento de KPIs de entrega. Enquanto isso, listas de verificação foram desenvolvidas e implementadas para monitorar a condição de motocicletas e vans, prevenindo quebras desnecessárias.
Sistema de Controle de Gestão Atualizado
A sistema de controle de gestão robusto (MCS) foi instalado para garantir que os NWOWs fossem implementados em todos os níveis. O MCS então conduziria a implementação dos relatórios de gerenciamento padronizados e KPIs, incluindo revisões regulares de desempenho, local e regionalmente. A análise de causa raiz foi então usada quando apropriado para identificar problemas centrais com quaisquer processos de negócios. Além disso, o MCS agora também conduz a responsabilização em todos os níveis de gerenciamento.
Consistentes
Os processos redesenhados no hub e a equipe de pré-entrega recém-criada aceleraram a triagem de encomendas e cargas, resultando em mais entregas por dia.
Com papéis e responsabilidades mais claros para todos os níveis, uma cultura de responsabilidade foi criada dentro da organização. As expectativas foram sustentadas pela instalação de KPIs claramente definidos, como taxas de cumprimento, que permitiram o gerenciamento oportuno do desempenho. Cada equipe agora tinha metas diárias com relatórios sobre encomendas e cargas não entregues e um entendimento claro dos motivos da não entrega.
Como resultado, o cliente alcançou 94% de entrega no prazo, contra sua base inicial de 80% no início do projeto.
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