Desafiando o pensamento organizacional estabelecido para atingir um novo padrão em eficiência operacional

Contexto

Nosso cliente é um dos maiores conglomerados do Sudeste Asiático, com foco nos setores de eletricidade, financeiro e alimentício. Ele tem vários ativos hidrelétricos e geotérmicos em seu portfólio de geração, bem como várias usinas de energia não renováveis ​​localizadas em seu país de operação. O cliente também possui concessionárias de distribuição que operam em várias áreas de alto crescimento no Sudeste Asiático.

O cliente estava lidando com vários problemas críticos. Além do aumento do preço da eletricidade e das regulamentações governamentais, ele também estava tendo dificuldade em reunir os diferentes sistemas de gerenciamento para cada uma de suas seis unidades de distribuição. A aquisição futura aumentaria essa complexidade se eles não fossem harmonizados. A gerência também estava procurando soluções sustentáveis ​​para agilizar os processos de negócios em engenharia, atendimento ao cliente e suporte administrativo em todas as unidades de distribuição.

Já tínhamos trabalhado com algumas das subsidiárias sob a organização do cliente antes. Com base nos resultados de nossas colaborações anteriores, o cliente nos convidou para conduzir uma análise de suas operações gerais.

Estes foram alguns dos resultados da nossa análise:

1. Os processos de ordens de serviço não eram gerenciados tão bem quanto deveriam, resultando em atrasos no andamento e desperdício de tempo significativo.
2. O processo de simplificação dos negócios estava sendo abordado da maneira errada.
3. Não havia um entendimento claro entre responsabilidades e prestação de contas para cada uma das etapas do processo.
4. Os atuais limites de controle para alguns departamentos eram muito altos ou muito baixos.
5. Havia uma forte crença dentro da organização de que a solução surgiria se os funcionários simplesmente deixassem seus trabalhos fazerem o que achavam melhor.

Para melhorar a eficiência operacional, a transparência e a eficácia da organização, sugerimos as seguintes recomendações:

1. Sincronize e otimize processos, resultando em maiores níveis de atendimento ao cliente, maior eficiência e otimização significativa de custos.
2. Revise e desenvolva seus próprios padrões de pessoal e contratados para aumentar a eficiência e reduzir os gastos gerais com pessoal e contratados.
3. Desenvolver uma estrutura organizacional simplificada para maior transparência, melhores funções, responsabilidades e prestação de contas.

Abordagem e implementação do projeto

Nós criamos uma força-tarefa de tempo integral (composta por nossos consultores e vários funcionários do lado do cliente) para garantir que o conhecimento e a experiência adquiridos por meio da implementação permanecessem com o cliente. Aqui estão alguns dos sistemas que implementamos:

UM: Melhores práticas de gestão

1. Um novo MCS foi introduzido e implementado para ajudar o cliente a gerenciar atividades dentro de uma estrutura global. Ele auxiliou a equipe de gestão a melhorar suas operações com melhor transparência.
2. Nós personalizamos uma ferramenta 'Plan-Do-Check-Act' de acordo com os requisitos operacionais específicos do cliente para ser usada para planejamento, execução, verificação e tomada de ação. A ferramenta foi genuinamente eficaz em levar as equipes de engenharia e atendimento ao cliente a trabalhar de forma eficiente e eficaz.
3. KPIs e scorecards foram definidos para cada departamento para monitorar o progresso e os procedimentos.
4. Manuais de treinamento foram escritos e os funcionários foram treinados nas novas formas de trabalho.

DOIS: Práticas operacionais melhoradas

1. Processamento de ordens de serviço (OT) de ponta a ponta
   – Compartilhamento de melhores práticas entre unidades de distribuição.
   – Redução do prazo de entrega, eliminando etapas de processo sem valor agregado, como por exemplo, manuseio desnecessário de documentação.
   – Maior transparência do status do WO por meio de uma plataforma.
2. Contratantes e gestão de gangues
   – Estabeleceu novos tempos padrão para atividades de ordem de serviço.
   – Permitiu que os contratantes atualizassem o andamento das ordens de serviço diariamente.
   – Revisão dos requisitos e frequência dos testes de proficiência do contratado.
   – Implementou e definiu ferramentas de relatórios.
   – Análise de causa raiz e monitoramento de ordens de serviço em aberto.
   – Implementou o planejamento de capacidade.
3. Melhoria no nível de atendimento ao cliente
   – Integração de call centers.
   – Previsão e planejamento de mão de obra para call center.
   – Estabeleceu revisão e monitoramento da qualidade das chamadas.
   – Revisão semanal de reclamações entre engenharia e atendimento ao cliente.
   – Estabeleceu gerenciamento de casos com SLA departamental.
   – Revisão do tratamento de casos de cada departamento.
4. Clareza de papéis e responsabilidades
   – Definição de SLA simplificada para processos operacionais importantes em todas as unidades de distribuição.
   – Definição do RACI em nível corporativo para cada etapa-chave dos principais processos corporativos.
   – Maior clareza nas relações da organização matricial.
5. Gestão da cadeia de abastecimento
   – Estabeleceu modelo de avaliação de fornecedores e sistema de penalidades para monitorar seus KPIs.
   – Realizou análise de lacunas para identificar as necessidades do usuário em gestão de estoque.
   – Revisão do Relatório de Monitoramento de Estoque para reunião semanal de coordenação.
   – Níveis Min-Max finalizados e configuração no sistema EBS.
   – Entrada de alertas no ERP para próximas entregas.
6. Revisão da estrutura organizacional
   – Estabeleceu intervalos de controle adequados.
   – Melhoria na eficiência do efetivo departamental.
   – Permitiu a centralização de alguns departamentos.
   – Permitiu o planejamento e a finalização de uma nova estrutura.

Resultados-chave