Contexto
A perfuração de poços de petróleo e gás é uma atividade crucial realizada por empresas de exploração e produção (E&P) para extrair valiosos recursos de hidrocarbonetos do subsolo. Trata-se de um processo complexo e de alto investimento que exige conhecimento especializado em geologia, engenharia e gestão operacional. As empresas de E&P buscam constantemente aprimorar as técnicas e tecnologias de perfuração para aumentar a eficiência, reduzir custos e minimizar o impacto ambiental, ao mesmo tempo que maximizam a extração de valiosos recursos energéticos.
Nosso cliente atua principalmente na perfuração de poços de petróleo e gás para empresas de exploração e produção. Trata-se de uma empresa global com operações terrestres nos Estados Unidos, operações marítimas no Golfo do México e operações internacionais na América do Sul, no Oriente Médio e na África.
O cliente é um dos líderes do setor há mais de 95 anos e está comprometido em manter essa reputação por meio de inovação e serviços incomparáveis. Já havíamos trabalhado com o cliente anteriormente, durante um período de 15 meses, implementando melhorias nas operações de perfuração e na eficácia organizacional. Isso nos deu a base necessária para transformar o cliente em uma organização de cadeia de suprimentos de classe mundial.
Análise
Nossa análise revelou que o cliente tinha como base a construção e operação de plataformas de perfuração. A gestão era centrada — e impulsionada — pelas operações e engenharia. O fornecimento de materiais e suprimentos para dar suporte às operações de perfuração havia evoluído para uma cadeia de suprimentos totalmente descentralizada. Isso resultou em uma empresa com cinco operações de cadeia de suprimentos separadas — e comunicação, integração e aproveitamento muito limitados entre elas.
Devido à alocação individual de recursos na plataforma e à estrutura organizacional do cliente, os benefícios potenciais não foram reconhecidos. Com as flutuações do preço do petróleo, o cliente vinha tentando, sem sucesso, acompanhar o crescimento e as pressões do mercado.
Abordagem do projeto
Com base nos resultados da nossa análise, iniciamos nosso plano de transformação implementando um sistema de controle de gestão (SCG) aprimorado, com métricas operacionais e indicadores-chave de desempenho (KPIs) eficazes. O SCG incluía o reporte à alta administração sobre as iniciativas em andamento e as oportunidades de economia semanais. Com maior visibilidade, o cliente conseguiu implementar medidas como a redução da base de fornecedores, a consolidação do catálogo e a consolidação de fornecedores e contratos.
A próxima fase do nosso plano envolveu a implementação de um processo formal de solicitação de cotação (RFQ) para produtos e serviços essenciais. Muitos desses itens eram adquiridos anteriormente de forma pontual, sem qualificação formal de fornecedores, licitação competitiva ou gestão de fornecedores. Somente em uma área, conseguimos ajudar o cliente a reduzir os custos totais em 25% — cerca de US$ 1 milhão — simplesmente reduzindo os custos de mobilização, viagens e despesas acessórias.
Por fim, o projeto concentrou-se em aumentar a participação do departamento de Supply Chain com outras funções-chave da organização. A cultura do cliente transformou-se de uma cultura de silos para uma verdadeira integração de desenvolvimento e soluções em todas as funções, não apenas na área de Supply Chain.
Implementação de projeto
Trabalhamos com a equipe de projeto do cliente para instalar um Sistema de Controle de Gestão (MCS) que atualizou e definiu padrões para reuniões semanais de alinhamento, tanto dentro do departamento centralizado de Cadeia de Suprimentos quanto com os especialistas em controle de estoque em campo. Também implementamos métricas para relatórios de status e resultados das diversas atividades de fornecimento e distribuição, em apoio às operações de campo.
À medida que o departamento de Cadeia de Suprimentos continua a ganhar importância, tem conseguido facilitar outros aspectos da gestão da cadeia de suprimentos. Um exemplo é o planejamento e o agendamento de auditorias estruturais. Anteriormente, essas auditorias eram agendadas de forma improvisada pelos gerentes de plataforma ou pela equipe de engenharia, sem visibilidade ou perspectiva do custo total envolvido. Em alguns casos, os custos de mobilização, diárias e horas extras representavam mais da metade do custo da auditoria.
Com contratos em vigor e planejamento e agendamento centralizados, o cliente poderá reduzir ainda mais os custos, além da economia gerada pelo processo de solicitação de cotação.
Nossos princípios fundamentais relacionados a MCS, KPIs e estruturas de governança de gestão de desempenho se mostraram inestimáveis na adoção de uma abordagem metódica para criar uma base sólida de processos essenciais para o cliente.
Resultados-chave
Mais de US$ 22 milhões
Em termos de economia total
