Num relance
- O cliente, um grande fabricante de poliéster no Sudeste Asiático, tinha ineficiências operacionais que estavam causando perdas financeiras.
- Nossa análise aprofundada das operações do cliente identificou problemas importantes, como desperdício excessivo, problemas de controle de qualidade e consumo ineficiente de energia.
- A Renoir introduziu e implementou uma série de iniciativas em áreas críticas, incluindo embalagem e produção, manutenção e engajamento de funcionários, resultando em uma economia anual de US$ 4.6 milhões e um ROI de 5:6:1.
Contexto
Nosso cliente é um grupo industrial diversificado com operações estabelecidas em produtos químicos, fibras, têxteis e engenharia no Sudeste Asiático. Sua estratégia de crescimento prioriza a integração vertical e a expansão, alavancando sua presença de mercado existente. A divisão têxtil doméstica do nosso cliente é um fabricante de poliéster totalmente integrado que se posiciona como um grande player global.
Análise
Após uma análise abrangente de três semanas das operações têxteis do cliente, identificamos os seguintes problemas:
Desperdício excessivo: A indústria têxtil opera em um ambiente altamente competitivo, onde os produtos são frequentemente comoditizados e as margens de lucro são baixas. Nessas condições, é importante otimizar a capacidade existente por meio de uma utilização eficiente. A empresa enfrentava ineficiências e subutilização de recursos, resultando em prejuízos financeiros. Especificamente, observamos geração excessiva de desperdício devido à falta de conhecimento sobre as implicações de custos e ao controle inadequado dos tempos de resposta operacional, principalmente em relação às quebras de fios ao longo do processo de produção.
Controle de qualidade: Nosso cliente não possuía análise de dados para identificar os produtos mais lucrativos e, portanto, não conseguiu priorizar as questões de qualidade específicas de cada produto. Além disso, faltou uma abordagem transparente e consistente para lidar com problemas de qualidade em toda a fábrica.
Otimização de embalagens: Não foi dada a devida ênfase à maximização da reutilização de materiais de embalagem dispendiosos, especialmente durante as transferências entre fábricas. Além disso, houve pouca exploração de soluções inovadoras de design de embalagens para reduzir custos.
Gestão de estoque: A disponibilidade inconsistente de informações levou a níveis excessivos de estoque, resultando em aumento dos custos de armazenagem e quantidades significativas de estoque de baixa ou nenhuma rotatividade. Também houve falta de um procedimento claro de avaliação de fornecedores.
Práticas de manutenção: As atividades de manutenção eram principalmente reativas, com poucas evidências de um programa estruturado de manutenção preventiva em toda a planta. A gestão fragmentada dentro do departamento de manutenção resultou em controle inadequado sobre mecânicos e técnicos.
Consumo ineficiente de energia: Os processos de produção da empresa consumiam mais energia do que o ideal, resultando em custos operacionais mais elevados. A gestão de energia era vista como uma questão técnica, dificultando a identificação e implementação de medidas de redução de custos.
Excesso de mão de obra: A presença de mão de obra excedente em certas áreas da empresa contribuiu para ineficiências e aumento dos custos operacionais. Para mitigar o impacto financeiro de um aumento obrigatório do salário mínimo, a empresa buscou reestruturar seus turnos de trabalho, o que incluiu a redução da semana de trabalho de 48 para 40 horas, minimizando também o pagamento de horas extras.
Visibilidade limitada dos custos e do cumprimento dos pedidos: Havia falta de visibilidade quanto ao custo ou impacto das alterações de produto em diferentes áreas da fábrica. A ausência de diretrizes estabelecidas para o tamanho mínimo dos pedidos também resultou no cumprimento de pedidos não lucrativos, impactando ainda mais o desempenho financeiro da empresa.
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Abordagem do projeto
Após um treinamento abrangente fora do local e uma sessão de formação de equipe, uma equipe de projeto de quatro consultores da Renoir e nove membros da força-tarefa do escritório do nosso cliente foi estabelecida. A equipe embarcou em uma iniciativa de 35 semanas para abordar desafios operacionais em três instalações na divisão de fibras.
Usando o Processo de Foco da Renoir, a gerência, a equipe e a força-tarefa do escritório do nosso cliente, sob a orientação dos consultores da Renoir, conduziram uma análise exaustiva do negócio e seu potencial de melhoria. Nove Equipes de Ação de Gestão (MATs) multifuncionais foram criadas, cada uma compreendendo uma mistura de gerência, equipe, força-tarefa e consultores. Essas MATs trabalharam juntas para abordar áreas-chave, incluindo:
- Fiação
- Desenhar torcendo
- Texturização e duplicação
- Torcendo e tecendo
- Materiais
- Polimerização e fibra / reciclagem
- Planejamento e manutenção
“A metodologia Renoir ajudou nosso Grupo a alcançar benefícios operacionais e financeiros consideráveis e, mais importante, do ponto de vista de muitos gerentes seniores, permitiu que a organização mudasse o comportamento de seus funcionários, aumentou o profissionalismo gerencial de sua equipe e forneceu uma ferramenta valiosa na forma de uma equipe de melhoria contínua para dar suporte a iniciativas futuras.”
Implementação
O projeto entregou um conjunto de sistemas e um programa focado na excelência operacional:
- Balanced Scorecard em toda a planta com foco em agregar valor à empresa.
- Sistemas de controle de intervalo curto de supervisão para embalagem e produção.
- Sistemas de manutenção elétrica, mecânica e de serviços públicos revisados.
- Programa de conservação de energia.
- Sistemas de controle de chão de fábrica para gerentes.
- Medição de desempenho individual e em grupo.
- Reuniões estruturadas de revisão diária e semanal com foco em problemas, análise de causa raiz e ações de acompanhamento.
Para abordar os desafios nas operações têxteis da empresa, implementamos uma iniciativa de treinamento abrangente. Isso incluiu quatro módulos de meio dia sobre sistemas, balanced scorecards, resolução de problemas e gerenciamento por números, entregues a 395 supervisores e gerentes juniores. Simultaneamente, um programa de treinamento de operadores com foco em desperdício, tempo perdido e sistemas de controle foi desenvolvido e entregue a mais de 2,500 operadores.
A definição de alto nível de processos de negócios, competências, metas e medidas de desempenho foi disseminada por toda a organização por meio dos MATs. Essas equipes desempenharam um papel crucial no fomento da propriedade e na condução de mudanças comportamentais, particularmente durante os projetos Renoir, levando a uma melhoria significativa na comunicação. Um grupo de direção da alta gerência recebeu relatórios semanais de progresso dos MATs ao longo do projeto.
Oito membros da força-tarefa original receberam treinamento adicional e fizeram a transição para uma equipe interna de melhoria contínua dentro do departamento de pesquisa e desenvolvimento. Usando as habilidades que adquiriram, eles abordaram novas oportunidades de melhoria, lideraram a certificação ISO e servirão como um recurso essencial para sustentar o impacto positivo do projeto além do projeto.
Consistentes
US$ 4.6 milhões
na poupança anual
5:6:1
retorno do investimento (ROI)
Mais de 3,000 funcionários receberam treinamento prático
*Omitimos intencionalmente detalhes específicos do cliente para manter estrita confidencialidade.
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