INTRODUÇÃO
O Cliente é uma empresa líder global em engenharia de projetos e fabricação com foco em fornecer soluções sustentáveis e confiáveis para seus clientes em todo o mundo no domínio de pós e sólidos a granel.
A empresa é especializada em atividades de projeto em equipamentos de controle de poluição do ar, equipamentos de redução de tamanho, sistemas de transporte pneumático, estações de tratamento de efluentes e sistemas de aeração difusa.
O DESAFIO E A ANÁLISE
A Renoir foi convidada a colaborar em um projeto com os objetivos de melhorar a eficiência dos processos, reduzir os tempos de ciclo do projeto e melhorar a gestão do capital de giro.
Os principais resultados do projeto foram identificados da seguinte forma:
- Aumento do giro de estoque.
- Desenvolvimento e instalação de sistemas para impulsionar a produtividade no ponto de execução.
- Melhorando a precisão das listas de materiais e reduzindo o tempo do ciclo do projeto.
- Implementar mecanismos de revisão estruturados em níveis relevantes para garantir que o planejamento, a programação e as prioridades sejam definidos e alinhados e que as variações na execução planejada sejam tratadas de forma eficaz
O programa seguiu a metodologia Focus Process® da Renoir, que foi desenvolvida ao longo de muitos anos de engajamentos bem-sucedidos. A metodologia foi projetada especificamente para garantir o máximo de engajamento, propriedade e sustentabilidade.
Durante os estágios iniciais do Focus Process®, a Renoir identificou os principais problemas que estavam impedindo a empresa de reduzir o tempo do ciclo do projeto e melhorar os fluxos de caixa:
- Problemas de transferência de informações e clareza de funções em relação aos cronogramas do projeto, custos e qualidade insuficiente entre os departamentos foram causa de estouros devido ao retrabalho e atrasos nos despachos.
- A falta de indicadores-chave de desempenho e painéis semanais/mensais levou à tomada de decisões baseadas em opiniões.
- Não houve análise dos estouros orçamentários; houve falta de aprendizado que pudesse ser inserido nos POPs e planos.
- A extensão dos tempos do ciclo do projeto resultou em atrasos nos fluxos de caixa.
- Lacunas no Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP) resultaram no aumento do estoque, o que impactou enormemente o capital de giro.
Discussões focadas foram realizadas com os principais proprietários de processos para obter uma compreensão dos problemas diários. Projetos anteriores foram analisados, o que identificou problemas no planejamento de despacho, rastreamento de estoque, execução de projeto e variações em indicadores-chave. Isso incluiu a revisão das verificações e controles em vigor na forma de elementos do sistema de gerenciamento que orientam o comportamento e que levam ao nível desejado de saída.
“O foco no MRP e na segregação de estoque foi possível devido ao papel desempenhado pela Renoir.”
Chefe de fábrica
Além dessas questões, identificamos oportunidades em torno de gerenciamento de projetos, planejamento e rastreamento de recursos materiais, além de estabelecer e rastrear KPIs de atividades para reduzir os tempos de ciclo de processos e projetos, revisar mecanismos e atingir a eficácia.
Para gerenciar a iniciativa e garantir o envolvimento de todos os proprietários do processo, uma Equipe de Ação de Gestão (MAT) multifuncional foi formada e envolveu participantes das funções que tiveram maior impacto no desempenho.
IMPLEMENTAÇÃO
Para melhorar a eficiência do processo de pedido até a expedição, nosso foco foi:
- Estabeleça SOPs, responsabilidades e prestações de contas para cada departamento/processo.
- Identificar, estabelecer e monitorar KPIs e distribuir painéis operacionais e financeiros semanais/mensais para todos os níveis de gestão.
- Instale uma cultura de Análise de Causa Raiz com ações resultantes principalmente para resolver problemas de MRP.
- Aumente a comunicação entre os departamentos de Design, Engenharia e Fabricação para aumentar a fabricação "certa da primeira vez".
- Além disso, para incentivar a tomada de decisões informadas, foram instalados painéis semanais e mensais que capturavam o desempenho departamental, os fluxos de caixa divisionais e o desempenho dos fornecedores.
Para encorajar a padronização de processos, promovemos a transparência no compartilhamento de métricas de desempenho, melhores práticas de trabalho e formatos padronizados para documentação de projetos em todas as divisões. Iniciativas voltadas para melhorar a eficiência e a cooperação entre as divisões também foram encorajadas.
PRINCIPAIS RESULTADOS
15%
Tempo de ciclo de projetos reduzido
50%
Iterações de desenho reduzidas
90%
Dias de estoque pendente reduzidos
30%
Dívida total pendente reduzida
CONCLUSÃO
O engajamento representou um passo significativo para a empresa melhorar a cultura de trabalho e resolver problemas-chave. Não só houve benefícios concretos e mensuráveis para a empresa, mas também, os sistemas implementados devem pavimentar o caminho para melhorias contínuas adicionais.
