Criando uma nova forma de trabalhar – e um lugar melhor para pacientes e funcionários

Contexto

Melhorar a experiência de assistência médica geralmente anda de mãos dadas com a melhoria da qualidade do atendimento. Os provedores de assistência médica que priorizam o atendimento centrado no paciente têm mais probabilidade de ter comunicação eficaz, atendimento coordenado e serviços de suporte abrangentes. Esses fatores podem aumentar a precisão dos diagnósticos, aumentar a adesão aos planos de tratamento e reduzir erros médicos.

Ao melhorar a experiência de assistência médica, esses provedores de saúde podem aumentar a satisfação do paciente, melhorar a qualidade do atendimento, aumentar o envolvimento do paciente, impulsionar sua reputação, obter economia de custos e cumprir com suas responsabilidades éticas.

Nosso cliente é um provedor de saúde fundado no final dos anos 1800. Desde então, eles cresceram para atender uma região de 17 condados em três estados. Com quase 3000 funcionários, eles são designados federalmente como um Centro Regional de Trauma. Eles empregam mais de 200 médicos e profissionais de nível médio e admitem mais de 10,000 pacientes anualmente.

Análise

O cliente estava a apenas um ano de se mudar para salas de cirurgia (OR) de última geração, recém-construídas. Eles sabiam que seus sistemas e processos poderiam ser melhorados — e entenderam que estariam movendo problemas e maus hábitos para seu novo espaço se não fizessem isso agora.

Além disso, seu departamento de emergência (ED) também estava próximo da capacidade máxima, dada a crescente duração média de internação (ALOS). A gerência do ED era a favor de incluir adições dispendiosas para acomodar mais pacientes.

A partir da nossa análise, descobrimos algumas áreas de preocupação:

1. Embora o "agendamento em bloco" (geralmente uma retenção de várias horas ou salas de cirurgia por um departamento) seja "de propriedade" do cliente, eles fizeram pouco para gerenciar sua eficácia.
2. Seus centros cirúrgicos atuais estavam programados para uso ('Preenchimento Programado') por apenas 40% do tempo disponível.
3. O preenchimento do cronograma é de cerca de 18% quando a capacidade de projeto é considerada
4. Falta de supervisão ativa da equipe profissional.
5. O tempo de rotatividade das salas de emergência está aumentando os tempos de ciclo e causando problemas de capacidade.
6. Falta de um sistema eficaz no departamento de emergência para processar os pacientes que chegam.
7. As informações disponíveis são fracas e não estão alinhadas ao ritmo de trabalho.
8. Liderança incapaz de usar dados para impulsionar melhorias.

Com base no resultado da nossa análise, foi acordado que uma necessidade de dados relevantes e oportunos e KPIs eram necessários para conduzir o processo de mudança. Também foi acordado que mudanças no ED ALOS e na utilização do OR precisariam ser feitas.

Abordagem do projeto

Começamos o projeto de transformação estabelecendo duas Equipes de Ação de Gestão (MATs) — uma para a redução do ALOS do ED e uma para a melhoria da capacidade de utilização do OR. Ambas se reportariam diretamente ao comitê de direção executiva composto pelo CEO, CFO, CNO, VP Support Services e CMO.

O projeto de 32 semanas começou com uma análise aprofundada dos principais processos e comportamentos que precisariam ser alterados. A equipe do ED ALOS se concentrou em reduzir o tempo antes que um paciente visse um médico e o tempo para decidir se um paciente deveria ser admitido no hospital principal como paciente internado. A equipe do OR se concentrou principalmente em testes de pré-admissão, prontuários incompletos, atrasos no início do primeiro caso, preenchimento de cronograma, tempo de rotatividade e utilização do bloco do cirurgião/OR.

Implementação de projeto

Mudanças pela equipe ED ALOS produziram uma redução de ALOS de 177 para menos de 155 minutos. Isso foi realizado pela inclusão de uma ferramenta de arredondamento de enfermeiros responsáveis, com relatórios diários sobre quaisquer pacientes com tempo de internação (LoS) acima de 2 horas, e pela mudança para um modelo de equipe de atendimento em vez de MDs e enfermeiros individuais.

Nossos testes mostraram que uma redução significativa no ALOS foi possível ao alocar um MD no departamento de Triagem uma vez que o tempo de "decisão de admissão" foi reduzido. Para conseguir isso, um LoS MAT foi criado para melhorar a capacidade de mover pacientes pelo sistema de uma maneira mais controlada.

No centro cirúrgico, as mudanças começaram com a remoção e ajuste de blocos de grupos que habitualmente os subutilizavam. Em seguida, focamos em melhorar o 'primeiro caso começa no horário' e reduzir os tempos de rotatividade de salas. À medida que as eficiências surgiam e o volume adicional de salas cirúrgicas não se materializava, começamos a reduzir a equipe de plantão da sala cirúrgica para corresponder ao número de procedimentos.

“Tentamos há vários anos retomar os blocos de cirurgião. O que é diferente desta vez é que é baseado em dados e incluiu os cirurgiões no processo.”

NOC

Muitas mudanças no comportamento de rotina e na cultura se consolidaram, incluindo um foco na conclusão da documentação e dos prontuários do paciente antes da cirurgia, a anestesia assumindo um papel ativo na programação do centro cirúrgico do dia seguinte e um "bed huddle" duas vezes ao dia em todo o hospital, liderado pelo ED. Este huddle proporcionou a todos os participantes a oportunidade de discutir o ALOS e o fluxo de pacientes por todo o hospital.

Resultados-chave