INTRODUÇÃO
O Cliente é uma grande construtora que ganhou um grande projeto de via expressa, incluindo cinco grandes cruzamentos. A estrada é um dos muitos grandes esforços de expansão de infraestrutura para desenvolver as ligações de transporte do país.
O DESAFIO
A empresa havia feito progresso significativo na entrega bem-sucedida do Projeto no ano anterior ou algo assim. No entanto, a alta gerência sentiu que ainda havia um risco desconfortavelmente alto de perder orçamentos e prazos por uma variedade de razões.
O principal mandato de Renoir era dar suporte à empresa no design e na implementação de ferramentas e técnicas para controlar os níveis de mão de obra para que estivessem dentro dos limites orçados, mantendo o progresso oportuno do Projeto. Isso incluía aumentar a produtividade da mão de obra e a mobilização e desmobilização do recurso de mão de obra para atingir os objetivos do projeto.
ABORDAGEM DO PROJETO
Embora a empresa já tivesse algumas ferramentas de gerenciamento em vigor, elas precisavam ser refinadas e complementadas nos estágios iniciais da tarefa. Duas das principais novas adições foram a previsão das quantidades de construção necessárias para um período de 4 semanas, para permitir que o recurso de mão de obra fosse alocado corretamente em relação ao trabalho a ser concluído; e um mecanismo de relatório diário de tempo e quantidade (TQR) para introduzir um plano diário e um componente real no nível de capataz. Após o refinamento, um rápido programa de treinamento para capatazes, supervisores e gerentes de obra foi conduzido.
Uma Força-Tarefa de equipe foi criada e treinada por Renoir em técnicas de gestão de desempenho. Isso não apenas facilitou a transferência de melhores práticas para a empresa, mas também estabeleceu a base para sustentar as melhorias uma vez que o envolvimento de Renoir foi concluído.
Management Action Teams (MAT) foram criadas para os principais fluxos de trabalho dentro do projeto, onde o pessoal sênior do Cliente assumiu a responsabilidade pela entrega bem-sucedida dos benefícios. Elas compreendiam a gerência do Site, engenheiros, Task Force e consultores da Renoir.
O mandato do MAT era garantir a) que a implementação fosse realizada em suas respectivas áreas sem barreiras, b) a utilização eficaz dos principais indicadores de desempenho gerados pelas ferramentas do sistema e c) a conformidade com as recomendações de gestão de mão de obra, conforme determinado pelo processo de planejamento e controle implementado.
O sistema de controle de gerenciamento de projetos incluía reuniões semanais com a Task Force e MATs, de modo que o progresso era monitorado regularmente e quaisquer variações do plano eram abordadas. Um Steering Committee composto por gerentes seniores e Renoir se reunia a cada duas semanas para avaliar o progresso e remover barreiras ao sucesso.
IMPLEMENTAÇÃO
Após as sessões de treinamento iniciais, o coaching no trabalho continuou por toda a duração do programa. O envolvimento próximo da Força-Tarefa garantiu que as ferramentas de gerenciamento estivessem totalmente funcionais na Semana 7 do Projeto.
Os padrões para nossas operações foram estabelecidos principalmente com base em taxas orçadas, que foram meticulosamente ajustadas para criar metas de expansão ambiciosas, ao mesmo tempo em que consideravam as necessidades de mão de obra para suporte indireto. A partir da quarta semana, uma comparação entre os resultados reais e padrão foi apresentada à alta gerência por meio de um painel cuidadosamente projetado. Esta ferramenta foi desenvolvida com o objetivo de fornecer uma visão clara do progresso e fornecer insights para melhorar ainda mais.
Isso ajudou a gerência do local a entender rapidamente o impacto e a importância da produtividade, incluindo o desempenho diário dos funcionários. O sistema de planejamento de 4 semanas, que incluía a identificação de atividades programadas a serem concluídas, foi fundamental para manter um controle rígido sobre os níveis de mão de obra, pois forneceu um sinal de alerta precoce em caso de potencial excesso de oferta de mão de obra.
Os dados do painel diário indicaram que um dos principais fatores que contribuíram para o atraso foi a falta de desenhos, atribuída à liberação lenta de desenhos do contratante principal. Uma vez que o relatório de status do desenho foi desenvolvido, pareceu que a falta de planejamento para identificar os principais requisitos foi o principal impedimento para a emissão oportuna de desenhos.
A previsão de quatro semanas preparada pela equipe de planejamento incluiu requisitos de desenho e concentrou bastante atenção na proteção dessa documentação para que o trabalho planejado não fosse interrompido.
Uma tabela de classificação de capatazes foi implementada como uma ferramenta adicional para impulsionar o desempenho, medindo a produtividade por indivíduo com suas equipes. Os capatazes adotaram a ferramenta e assumiram a responsabilidade de atingir maior produtividade de suas equipes. Um evento mensal de premiação pública e os prêmios em dinheiro recompensavam os capatazes e supervisores no topo da tabela de classificação; enquanto os resultados semanais também eram divulgados em todo o site.
PRINCIPAIS RESULTADOS
60%
Melhoria da produtividade em relação ao período de referência
30%
Economia semanal versus orçamento nas últimas 4 semanas do noivado
Implementação de um processo de planeamento detalhado de ponta a ponta em combinação com formação de competências para o pessoal
CONCLUSÃO
A aplicação estratégica de ferramentas de planejamento e controle, particularmente em projetos de larga escala, é criticamente importante para o sucesso de um projeto. A abordagem estruturada que elas trazem para gerenciar recursos, monitorar progresso e mitigar riscos aumenta a produtividade, controla custos e garante a execução oportuna de projetos.
A melhoria contínua da produtividade ao longo do engajamento permitiu que a empresa realizasse mais com menos recursos. Os insights e controles foram capazes de monitorar as necessidades realistas de mão de obra em cada local. Além disso, a empresa ficou com um conjunto abrangente de ferramentas instaladas para garantir melhorias de desempenho em projetos futuros.
É aconselhável que as empresas priorizem a integração dessas ferramentas e metodologias em seus sistemas de gestão, de preferência durante a fase de preparação de grandes projetos.
