É um mito amplamente aceito que os funcionários de hoje, especialmente os millennials, sejam mais propensos a trocar de emprego com o objetivo de subir rapidamente na escala salarial e na hierarquia. As evidências, no entanto, não corroboram esse mito e, na verdade, mostram a tendência oposta nas últimas décadas.
De acordo com o Departamento de Estatísticas do Trabalho dos EUA, houve um aumento constante na mediana do tempo de permanência no emprego atual nas últimas três décadas. Apesar de duas recessões, esse tempo aumentou de 3.5 anos em 1983 para 4.6 anos em 201.
A tendência se mantém mesmo se segmentarmos os dados por idade e nível de escolaridade. A principal conclusão é que os funcionários desejam permanecer na empresa a longo prazo.
À primeira vista, isso parece uma notícia animadora. Afinal, é amplamente aceito que é muito mais caro recrutar e treinar um novo funcionário do que manter um já existente.
No entanto, será que também existem aspectos negativos ocultos nessa vantagem inesperada? Aqui está um exemplo de um projeto recente para ilustrar esse ponto.
Revelando o problema
Uma empresa de engenharia de petróleo e gás em Tulsa, Oklahoma, nos convidou para ajudá-los a resolver um problema urgente. Eles instalam regularmente máquinas que permanecerão em operação durante a vigência de um contrato de serviço de até cinco anos. No entanto, seu modelo mais recente apresentava um defeito preocupante que resultava em reduções significativas no desempenho.
O engenheiro-chefe revelou que o problema foi detectado logo após o lançamento do modelo, mas todas as tentativas de resolvê-lo haviam sido infrutíferas. A solução mais recente, que custou US$ 500,000 por unidade, funcionou inicialmente nos testes, o que levou à implementação em todas as unidades. No entanto, após alguns meses, o defeito reapareceu em toda a frota.
Isso representava um risco real para a organização. Clientes e fornecedores logo perceberiam que se tratava de um problema sistêmico que afetava todas as unidades desse modelo e que poderia potencialmente destruir sua reputação.
Aproveitamos imediatamente a oportunidade para ajudar. Obviamente, não estávamos lá para fornecer uma solução de engenharia, mas poderíamos analisar o histórico das tentativas da empresa em encontrar uma solução para ver se isso revelaria um problema mais fundamental. Nossa esperança era que, ao abordar essa questão, pudéssemos ajudá-los a resolver esse problema e muitos outros.
Começamos mapeando o histórico do defeito, para entender não apenas a cronologia dos eventos, mas também como as decisões foram tomadas e implementadas. Em seguida, realizamos mapeamentos semelhantes em outros departamentos para determinar se nossas descobertas eram específicas de um departamento ou se aplicavam a toda a organização.
Para entender os resultados da nossa análise, você precisará de mais informações sobre a empresa.
Para muitos dos funcionários, essa era a única empresa para a qual já haviam trabalhado. Muitos dos que trabalhavam na sede passaram anos atuando em campo antes de serem promovidos a cargos administrativos. Os executivos juniores geralmente estavam na empresa há 10 a 15 anos. Os executivos seniores, muitas vezes, estavam lá há 20 a 35 anos. Eles frequentemente paravam para conversar com os funcionários menos experientes e compartilhar histórias de sua época em campo. O nível de respeito que conquistaram era impressionante.
Gerentes sobrecarregados com alta rotatividade de pessoal podem ler isso e se perguntar como essa vasta experiência poderia ser negativa. Afinal, as empresas investiram bilhões de dólares em esforços para melhorar a retenção de talentos. No entanto, como descobrimos neste caso, a longa permanência de funcionários seniores pode ter um impacto negativo na tomada de decisões. Neste exemplo, a reverência que os funcionários menos experientes demonstravam pelos executivos seniores permeou a hierarquia decisória. Não basta dizer que a experiência simplesmente superou a especialização e a proximidade com o problema. Estas duas últimas sequer tiveram voz ativa.
Cada uma das cinco soluções propostas para corrigir o defeito seguiu o mesmo caminho. A notícia das falhas chegou à alta administração por meio de diversas fontes informais, como conversas telefônicas, e-mails e mensagens instantâneas. Não houve nenhum relatório oficial para garantir que todos os executivos seniores tivessem acesso às mesmas informações para que pudessem analisá-las.
A discussão sobre o assunto ocorreu nas reuniões semanais da liderança executiva e baseou-se em relatos anedóticos e experiências pessoais, sem dados que permitissem uma análise da causa raiz. As reuniões também careceram da participação dos funcionários de campo, que presenciavam as falhas diariamente.
Numa das primeiras reuniões, um executivo sênior comentou que já havia visto o mesmo problema em campo e que a solução encontrada foi simplesmente alterar o ângulo do ventilador. Sem um processo decisório definido, o comitê se deixou influenciar pela confiança e experiência do executivo. Como era de se esperar, a primeira solução proposta foi justamente mudar o ângulo do ventilador.
Encontrando o caminho certo
Sugerimos adotar uma abordagem de baixo para cima para a resolução de problemas. Em vez de colocar o fardo inteiramente sobre os executivos seniores, os funcionários de campo seriam capacitados com ferramentas para ajudá-los a identificar problemas, fornecer análises de causa raiz e recomendar possíveis soluções à equipe de liderança executiva (ELT). Todo o processo seria supervisionado pela ELT.
No futuro, para que uma questão específica seja considerada, os membros da Equipe de Liderança Executiva (ELT) precisarão aprovar uma carta específica. Uma pequena equipe multifuncional de funcionários usará então as ferramentas apropriadas do conjunto de ferramentas Renoir para abordar a questão.
Para que essa abordagem funcionasse, os membros da equipe precisariam ser treinados no uso do conjunto de ferramentas. Por isso, implementamos um programa de treinamento chamado Campeões da Mudança. O treinamento interativo aconteceu ao longo de 13 semanas e seguiu a metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).
Tópicos incluídos:
• Seis Sigma
• A importância de definir os problemas
• Como fazer um brainstorming eficaz
• Comportamento social
• Análise de dados
• Estatísticas
• Superando a resistência
• Mapeamento de processos
• Desenvolvimento de equipe
• Análise da causa raiz.
Propusemos que a elaboração de uma recomendação final para cada projeto levasse de duas a quatro semanas. No entanto, ao serem designados para um projeto, os Agentes de Mudança poderiam dedicar até 50% do seu tempo a ele. Os gerentes foram informados disso para que pudessem planejar e fazer os ajustes necessários. O investimento de pessoal foi, sem dúvida, grande, mas o retorno foi incalculável.
Embora tivessem respondido bem ao programa de treinamento, os Agentes de Mudança tinham dúvidas se a alta administração levaria suas recomendações a sério. A cultura anterior estava tão arraigada neles que duvidavam de sua capacidade de contribuir para a tomada de decisões da organização de forma tão direta.
O projeto-piloto identificou fragilidades no processo de cobrança de contas a receber. Os Agentes de Mudança sugeriram uma revisão de todo o processo para minimizar o número de pagamentos recebidos com atraso superior a 90 dias.
Eles mapearam com sucesso o processo atual de contas a receber e anotaram as críticas de vários departamentos. Em seguida, apresentaram três opções de processos alternativos, listaram os prós e os contras de cada uma e chegaram a uma recomendação final dentre as três.
Tudo tinha corrido bem, mas mesmo assim uma das integrantes da equipe expressou suas dúvidas, perguntando: 'Qual é a vantagem? Eles vão fazer o que quiserem de qualquer jeito.'
Esse foi um tema recorrente ao longo de todo o programa e parecia estar presente em toda a organização. Da perspectiva de um consultor, era uma variação de um tema familiar. Normalmente ouvimos "Já tentamos isso antes" ou "Eu mencionei isso uma vez e eles não deram ouvidos". Minha resposta foi a de sempre: "Eu sei, mas confie no nosso processo".
Ao chegar à recomendação final para o projeto piloto, a equipe fez um trabalho excepcional ao revisar todo o processo. Eles resumiram o problema inicial identificado pela equipe da Renoir, o fluxograma do processo atual, as críticas ao processo vindas de diversos departamentos, os três processos futuros que consideraram e como concluíram que sua recomendação era o melhor caminho. Além disso, delinearam um cronograma de implementação, um plano de comunicação e um plano de mitigação para lidar com riscos específicos.
A equipe de liderança executiva ficou surpresa com o nível de análise concluído em menos de quatro semanas. Após algumas perguntas, aprovaram por unanimidade a recomendação e nomearam um dos membros da equipe que não ocupam cargo de gerência para liderar a implementação.
Implementando a nova abordagem
A notícia do sucesso do voo piloto fretado se espalhou rapidamente entre os outros funcionários e logo começaram a surgir inúmeros pedidos de voos fretados. A equipe de campo percebeu que podia impactar diretamente a organização e isso os motivou muito mais do que qualquer benefício financeiro jamais conseguiria.
Após alguns meses, a empresa percebeu que precisava de mais Agentes de Mudança. Oferecemos três programas de treinamento adicionais, um deles voltado especificamente para gerentes. Isso aliviou a carga de trabalho dos gerentes de departamento, que não podiam se dar ao luxo de ter suas equipes trabalhando em projetos consecutivos.
Os Agentes de Mudança estavam agora resolvendo alguns dos maiores problemas que a empresa enfrentava, incluindo o defeito de engenharia original que os havia motivado a nos contatar. Em cinco semanas, a equipe concluiu um relatório que identificou diversas causas raízes para o defeito subjacente. Eles compilaram uma lista de medidas mitigadoras que poderiam ser implementadas imediatamente a um custo mínimo, o que reduziria drasticamente as chances de o defeito ocorrer no futuro.
Os benefícios do programa Change Champions foram abrangentes. Os Change Champions sentiram que tinham uma compreensão muito melhor dos fluxos de trabalho de outros departamentos, o que lhes permitiu desempenhar suas funções diárias com mais eficácia. Um dos maiores impactos foi que os Change Champions liberaram a equipe de liderança executiva para pensar estrategicamente sobre os negócios, em vez de gastar seu tempo apagando problemas urgentes.
Havíamos aproveitado um dos maiores ativos da empresa, a longa permanência de seus funcionários, para promover a melhoria contínua de baixo para cima.
