O programa de transformação digital de uma empresa de manufatura estava enfrentando um obstáculo. Apesar do esforço e do planejamento cuidadoso feito para encontrar a solução digital certa, a adoção foi lenta durante o lançamento.
Um dos principais motivos foi com a equipe de liderança sênior. Alguns deles estavam relutantes em experimentar algo novo e, como resultado, não foram participativos na transformação digital. Nem é preciso dizer que a falta de envolvimento da liderança certamente enviou a mensagem errada para o resto da organização.
Este é um exemplo de um dos elementos mais negligenciados e mal geridos dos programas de transformação digital – o “fator humano”.
Sem adesão em todos os níveis de uma empresa, os funcionários muitas vezes resistem à mudança ou não conseguem adotar totalmente novas formas digitais de trabalho. Isso faz com que muitas organizações não consigam colher todos os benefícios de suas transformações digitais.
Para acabar com isso pela raiz, os líderes devem responder às seguintes perguntas:
1. Compreendemos completamente a necessidade de mudança?
Os desafios do seu negócio estão claramente identificados?
Além das preocupações estratégicas clássicas, como ofertas de serviços e/ou produtos em comparação com a concorrência, muitos líderes empresariais têm dificuldade para descrever claramente sua estratégia digital.
Sem uma estratégia digital, as transformações digitais podem não tomar forma, ser procrastinadas ou, se o fizerem, acabarão mal alinhadas com as reais necessidades da organização.
A formulação da estratégia digital envolve tanto análise externa quanto interna, bem como consideração séria de questões táticas.
Um ponto de partida é delinear claramente os problemas em todas as áreas da organização em pelo menos três dimensões:
Análise Externa, que envolve a compreensão:
- Quais tecnologias em evolução são relevantes e onde estão os concorrentes nesse cenário?
- Quão preparada está a organização para receber novas tecnologias? Por exemplo, a infraestrutura de TI necessária (hardware e software) está em vigor?
- Qual seria o melhor momento para introduzir novas formas digitais de trabalho?
Análise interna , que envolve a utilização de tecnologia existente:
- Até que ponto os processos ainda são manuais por natureza? Por exemplo, as requisições ainda são acionadas manualmente?
- A tecnologia é usada para gerenciar recursos? Por exemplo, o planejamento ainda é, em grande parte, um processo manual/reativo?
- Quão bem as tecnologias existentes funcionam juntas? Por exemplo, os funcionários estão entrando e saindo de sistemas diferentes, os relatórios são gerados manualmente no Excel exportando e combinando fontes de dados?
- Quão bem a tecnologia é usada para gerenciar o desempenho? Por exemplo, temos visibilidade sobre a eficiência da nossa força de vendas?
Análise tática , que envolve as questões táticas que estão prejudicando o desempenho de uma organização:
- Como é a responsabilização digital dentro das funções e em toda a organização?
- Quão boas são as competências digitais dos funcionários?
- Como está o moral entre os funcionários? Quão dispostos eles estão a mudar?
2. Temos uma visão clara do nosso futuro digital?
Como as soluções digitais resolverão os desafios da organização?
Após a conclusão da análise, a liderança deve buscar uma avaliação estruturada para chegar a quais transformações digitais são necessárias para atender às necessidades reais do negócio.
A liderança deve responder a perguntas como:
- Como a tecnologia digital disponível resolverá os problemas da organização?
- Quais são os Retornos sobre Investimento (ROI) esperados? Há visibilidade sobre o ROI?
- As soluções digitais são usadas principalmente para evitar um resultado indesejado? Quão precisas e confiáveis elas serão? Quando os problemas estão sendo resolvidos com a nova solução digital, mesmo os mais simples, a esperança e a confiança seguirão. O medo e o ceticismo serão reduzidos.
Os benefícios da digitalização devem ser claramente articulados para todos. Fazer isso ajudará suas pessoas avessas ao digital a ganhar confiança no programa de transformação digital.
3. Quem são suas pessoas "avessas ao digital"?
É toda a organização ou apenas a equipe de gerência sênior? Esse problema é específico de um departamento, como manufatura, vendas ou finanças?
Normalmente, qualquer nova ideia divide as pessoas em um destes grupos:
- Entusiastas (15%)
- Indeciso (70%)
- Céticos (15%)
Em uma empresa de petróleo e gás com a qual trabalhei, embora a equipe de tecnologia estivesse convencida dos benefícios de uma transformação digital, a equipe de operações era cética. Ao identificar a fonte de resistência, fomos capazes de desenvolver estratégias apropriadas para transformá-los de resistentes em adotantes. Para reverter isso, comunicamos excessivamente os benefícios do programa e compartilhamos provas de conceito e histórias de sucesso.
4. Você está gerenciando o processo de mudança?
Qualquer organização que já tenha tentado uma jornada de transformação concordaria que o sucesso da transformação foi uma função de ações técnicas e táticas.
As organizações geralmente são orientadas a focar nos aspectos técnicos e negligenciar os táticos, como comunicações iniciais e identificação e aplicação de responsabilidades e obrigações nas novas formas digitais de trabalho, começando pela equipe de liderança.
Com uma estratégia digital em mãos, a liderança desempenha um papel vital no envolvimento, promoção, inspiração e engajamento de todos na organização.
Embora os líderes entendam a importância da “aceitação da solução”, muitos não entendem como trazer um alto nível de aceitação. Muitas vezes ouço líderes dizerem que para trazer aceitação, mais treinamento é necessário. Na minha opinião, isso é apenas parcialmente verdade. Muitas organizações gastam milhões treinando seus funcionários, mas as taxas de adoção digital ainda podem ser muito baixas. Para realmente trazer aceitação, as organizações devem pensar além de apenas treinamento. Por exemplo:
- A implantação digital envolve ter um plano de ação atribuído a indivíduos (não equipes) para que haja uma responsabilização clara.
- Os programas devem ter mecanismos de avaliação que quantifiquem e rastreiem a adoção digital. Eles devem ser publicados para destacar os líderes e os retardatários.
- A jornada digital também deve ter governança contínua – o tempo e a atenção da liderança sênior devem ser preservados durante todo o caminho até a adoção completa. Quando os líderes seniores falham em se envolver, os programas desaceleram e podem até parar.
5. Você está comemorando o sucesso?
Uma jornada digital bem-sucedida deve resultar em benefícios significativos. No entanto, muitas organizações não conseguem comemorar – nenhum feedback pode ser pior para o moral do que o feedback negativo e, claro, o feedback positivo é o melhor.
A falta de comemoração pode impactar o moral e deprimir a inovação. Isso pode eventualmente afastar os grandes contribuidores e desencorajar os indecisos de participar de esforços futuros.
Contribuidores significativos para a mudança, ou usuários que demonstram resultados fenomenais, devem receber os devidos elogios e agradecimentos.
Em um dos meus projetos, a empresa decidiu dar 50% dos benefícios financeiros de volta aos funcionários. Esse ato generoso resultou em entusiasmo fenomenal da força de trabalho e crescimento extraordinário para a empresa nos anos subsequentes.
Promover a mudança digital requer planejamento e execução cuidadosos – envolvendo e apoiando a força de trabalho durante toda a jornada. A transformação digital bem feita traz melhorias financeiras e operacionais, bem como aumento do moral dos funcionários – todos os ingredientes para o sucesso futuro.
* Levamos a confidencialidade do cliente a sério. Embora tenhamos mantido a marca anônima, os resultados são reais.
