Certa vez, conheci um CEO de uma empresa na Índia que produzia componentes automotivos. Ele me contou sobre um problema específico que ele tinha.
O CEO havia investido mais de US$ 150 milhões em uma planta totalmente automatizada que convertia metal bruto em produto final em questão de minutos com muito pouca intervenção manual. No entanto, embora a planta tivesse pouco mais de um ano, ela estava operando com apenas 25 a 30% da capacidade. A planta não estava cobrindo seus custos e também estava lhe dando um prejuízo estrondoso e puxando o negócio geral para baixo.
Ele tinha uma equipe de engenheiros elétricos e mecânicos altamente qualificados. Então, ele não conseguia entender por que a planta estava tendo um desempenho tão ruim.
Concordamos em fazer um diagnóstico. Depois de algumas semanas, meus colegas e eu descobrimos que não havia nada de errado com a planta. Em vez disso, o problema era a cultura da empresa.
O CEO tinha o hábito de visitar a fábrica algumas vezes por dia, sempre atento a qualquer coisa que não funcionasse. A equipe de engenharia, ansiosa para agradá-lo, mantinha as máquinas funcionando para dar a ele a impressão de que tudo estava bem.
No entanto, isso era tudo fachada. A resposta deles para qualquer pane era consertar o problema apenas o suficiente para fazer a planta funcionar. Aqui está o que quero dizer: enquanto eu andava ao redor da planta, avistei uma antena feita de um cabide de arame!
As “soluções” não eram apenas mal concebidas; elas mascaravam os problemas reais.
“É assim que sempre fizemos as coisas por aqui”
Os donos de empresas geralmente iniciam uma empresa com uma certa cultura em mente. No entanto, conforme o negócio cresce, a cultura evolui – às vezes para uma que eles não tinham imaginado. Ou, um novo CEO chega a bordo apenas para descobrir que a cultura atual da empresa está atrapalhando o progresso e o futuro da organização.
Já vi líderes deixarem as coisas do jeito que estão. Já vi alguns relegarem a tarefa de consertar as coisas para o RH.
Ambas são soluções ruins. Ignorar a cultura ruim não é uma boa ideia e a mudança que vem de cima tem mais chance de dar certo.
Felizmente, o CEO da empresa de peças automotivas ficou feliz em assumir o problema e corrigi-lo.
Por meses, trabalhamos para mudar gradualmente a cultura e os comportamentos legados. Impusemos um sistema em que os engenheiros tinham que analisar as razões para problemas recorrentes e colocar soluções permanentes em vez de correções paliativas.
Em questão de semanas, aumentamos a utilização da planta para mais de 50%. Nos meses seguintes, ela disparou para 75%.
Isso pode parecer fácil por escrito, mas acredite, foi um trabalho duro. Mas sucesso gera sucesso.
Quando os funcionários viram os resultados melhorados, suas atitudes mudaram e eles foram motivados a melhorar a eficiência da fábrica.
Hoje, o desempenho das plantas ajudou a empresa a se tornar uma das mais bem-sucedidas do mundo em seu setor.
Confrontando e transformando a cultura
A ideia do CEO foi boa – ele contratou funcionários que eram tecnicamente competentes. No entanto, como não receberam expectativas claras de como atingir os resultados, eles se comportaram de acordo com a cultura tradicional da empresa, o que resultou na falha de desempenho da planta.
Como este caso demonstra, a cultura desempenha um papel importante no desempenho de uma empresa.
“Cultura” é o sistema de valores e a personalidade da organização. Essas são as mentalidades, hábitos e comportamentos que os funcionários compartilham. Ela atrairá talentos que compartilham os mesmos valores e repelirá aqueles que não compartilham.
Não existe um tipo de cultura que seja considerada perfeita. Mas, como você pode ver neste caso, o problema surge quando ela acaba trabalhando contra a empresa.
Quando isso acontece, é hora de corrigir o curso. Pode ser desafiador transformar algo tão abstrato quanto a cultura, mas é possível.
Primeiro, faça um levantamento do panorama cultural
A estratégia de uma empresa e seu alinhamento com a estrutura e design, fluxo de trabalho e processos, políticas, tecnologias e sistema de recompensa desempenham um grande papel na condução da cultura. Então, o primeiro passo é determinar como eles estão conduzindo comportamentos, decisões e ações na empresa.
Defina a missão e os valores
Não fique muito surpreso se um funcionário não conseguir explicar a missão e os valores da empresa. Muitas empresas não os têm por escrito, ou se têm, eles são mal definidos. Tê-los claramente escritos garante que cada membro da organização saiba como se comportar.
Comunicar e garantir a adoção
Empresas com grandes culturas comunicam sua missão e valores tão claramente que cada funcionário sabe o que é esperado deles. A liderança também deve vivê-los e transmiti-los continuamente e os funcionários devem ser avaliados em relação à missão e aos valores, não apenas em avaliações anuais de desempenho, mas em atividades do dia a dia e na tomada de decisões.
Adote uma abordagem de cima para baixo e de baixo para cima
Abordagens de cima para baixo, do tipo “faça do meu jeito”, raramente funcionam. Se os comportamentos, hábitos, atitudes e mentalidade das pessoas fazem parte da cultura, faz sentido envolver todos na organização no esforço de transformação. Dessa forma, não apenas obtemos propriedade e adesão, mas também conseguimos trabalhar em questões que impactarão todos os níveis da organização.
Conclusão
O atrito será inevitável quando mudarmos “como as coisas geralmente são feitas por aqui” – mesmo que se apliquem os passos acima à risca. Nenhum atrito não significa boas notícias – às vezes pode indicar que nada está mudando! O desafio é administrar esse atrito de forma eficaz.
Resista à tentação de impor autoridade para acabar com o atrito e acelerar a mudança. Quando a transformação é feita de uma abordagem de cima para baixo, de baixo para cima, toda a organização será inspirada a trabalhar em direção a uma visão comum, tornando a mudança sustentável.
Krishna Paupamah trabalhou com empresas globalmente para transformar seus negócios por mais de 35 anos. Ele é o fundador e CEO do grupo Renoir Consulting.
Esta coluna foi publicada pela primeira vez no Business Today.
