Este famoso ditado de Peter Drucker destaca isso: Você pode criar uma estratégia padrão-ouro, mas ela falhará se a cultura da sua organização não puder ou não quiser torná-la realidade. Afinal, são as pessoas que farão da estratégia uma realidade.
Para ilustrar: Digamos que duas empresas receberam uma estratégia sólida para melhorar a eficiência de suas operações. Uma correu com ela e se transformou completamente. A empresa ficou cada vez melhor, e a gerência refinou a estratégia com o passar do tempo.
A segunda empresa também executou a estratégia. Ela ganhou vantagens com o programa de transformação. Pelo menos por um tempo. No entanto, depois de alguns anos, velhos hábitos retornaram, e todos os ganhos obtidos com a transformação foram perdidos. Eles precisarão começar tudo de novo.
Porque é que isto aconteceu?
A cultura atrapalhou. Ou melhor, a velha cultura.
Velhos hábitos podem ser tão persistentes quanto uma mancha persistente.
Uma organização pode fazer tudo o que pode para criar uma nova cultura, mas se você não mantiver as novas formas de trabalhar, as velhas formas podem voltar. Isso é algo que faço todos os meus clientes entenderem – é preciso muito trabalho para manter as mudanças feitas em programas de transformação.
O mistério da cultura
Cultura é difícil de definir e ainda mais difícil de mudar. Se eu tivesse uma pílula mágica para mudar uma cultura "ruim" para uma estelar, eu provavelmente seria um bilionário. Criar uma boa cultura empresarial exige vontade e determinação coletivas e, como mencionei, manutenção.
Em sua definição mais simples, cultura compreende uma coleção de hábitos. Mas, claro, é mais complexo do que isso.
Imagine a cultura como um padrão de suposições básicas que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu para lidar com desafios, tanto internos quanto externos.
Um dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao avaliar a cultura de uma organização é julgá-la por suas “partes visíveis”, como seus produtos, instalações, a maneira como as pessoas se vestem ou slogans e mensagens de marketing.
Por exemplo, só porque uma empresa tem uma sala de recreação cheia de mesas de sinuca e videogames, não significa que seja um lugar progressivo onde todos podem falar livremente. Manchetes recentes denunciando culturas tóxicas em empresas legais e descoladas mostraram o quão verdadeiro isso é.
Para mim, pessoalmente, a melhor pista para determinar se uma empresa é um ótimo lugar para trabalhar é visitar o chão de fábrica ou os banheiros das filiais — você pode descobrir muito mais sobre a cultura de uma empresa depois de estar lá!
Brincadeiras à parte, a cultura corporativa é complexa e está em constante evolução.
Uma pista imensamente importante é o comportamento das pessoas em posições de poder.
Em um mundo perfeito, a liderança da empresa lidera pelo exemplo e “pratica o que prega”, suas ações em sincronia com os valores da empresa. A cultura pode mudar da noite para o dia quando um novo líder derruba a antiga maneira de trabalhar. Dependendo do comportamento dele ou dela, a cultura pode mudar para melhor ou para pior.
E embora você possa encontrar pistas sobre a cultura de uma organização em suas declarações de visão, missão e valores, isso nem sempre pode ser refletido na prática.
Muitos componentes da cultura são invisíveis, tomados como certos e compreendidos apenas por pessoas de dentro da empresa. Esses são os comportamentos, valores e suposições compartilhados mantidos por uma empresa, e raramente são explicitados em um pôster no escritório.
Coisas como, é aceitável falar livremente ou expressar discordância? É aceitável fazer perguntas se você não tem certeza sobre algo? É aceitável sair às 5h ou é melhor sair somente depois que o chefão for embora?
Isso significa que você precisa transformar a cultura da organização para que ela execute uma estratégia com sucesso?
Nem sempre.
Em vez disso, considere os pontos fortes e as necessidades culturais do negócio e enraíze sua estratégia nisso. A estratégia funciona bem com a cultura atual da empresa? A estratégia ajuda o negócio a atingir o que precisa?
Quando a cultura corporativa está alinhada à estratégia, ambas se fortalecem mutuamente.
Por exemplo, uma empresa que se orgulha de seus produtos inovadores incentiva a inovação na organização ao permitir a experimentação e uma cultura orientada para a mudança. Ou uma ONG que promove a segurança no local de trabalho deve garantir, antes de tudo, que seus próprios trabalhadores estejam seguros de danos psicológicos e físicos.
Em um mundo perfeito, a estratégia está enraizada nos pontos fortes culturais da sua empresa e nas necessidades do seu negócio.
Mas a realidade muitas vezes é mais confusa do que isso.
Projetar uma estratégia muito restrita em torno da cultura pode limitar o potencial da sua empresa, especialmente se ela for tóxica e não orientada para o desempenho. Às vezes, a visão que você quer alcançar requer uma revisão completa. Por exemplo, quando uma empresa nacionalizada é privatizada e aberta à concorrência.
Na minha experiência, uma cultura corporativa que não apoia a visão da organização precisa ser mudada. Como fazemos isso? Bem, esse é um tópico para outra coluna!
Krishna Paupamah trabalha com empresas do mundo todo há mais de 35 anos, ajudando-as a transformar seus negócios. Ele é o fundador e CEO do Grupo Renoir Consulting. Pode ser contatado pelo e-mail krishna.paupamah@renoirgroup.com.
Esta coluna foi publicada originalmente na Business Today.
