Com mais cidadãos vacinados, os Estados Unidos e o Reino Unido estão vendo um otimismo crescente sobre a economia, prometendo um momento em que as coisas voltarão ao normal. No entanto, em outras partes do mundo as coisas continuam incertas, com muitos governos reimpondo lockdowns. Comecei a me perguntar como as organizações estavam lidando com seus programas de transformação durante esses tempos incertos.
Em 2008, trabalhávamos para uma grande empresa de infraestrutura. Eles estavam tendo um aumento nos negócios, mas estavam tendo dificuldades para lidar com o alto volume de atividade que tinham que lidar para atender à demanda.
Fomos trazidos para ajudá-los a administrar isso. No entanto, algumas semanas depois de começarmos, a crise financeira global aconteceu.
Da noite para o dia, seus volumes caíram drasticamente.
Por um tempo, a gerência ficou como gatos assustados, correndo por aí sem nenhuma ideia do que fazer e estavam pensando em fechar o programa de transformação para economizar taxas. Quando você é atingido por uma mudança tão drástica, o que mais você pode fazer além de olhar o que precisa ser feito para sair da bagunça?
Tivemos que ser criativos para ajudá-los a manter seu ritmo de transformação.
Nossa equipe percebeu que poderíamos analisar todos os custos do negócio. Encontramos oportunidades significativas para reduzir a base de custos e manter a empresa em equilíbrio. Ao mostrar isso à gerência, não apenas mantivemos a transformação em andamento, mas, junto com a gerência, simplificamos a empresa para que ela se adequasse ao propósito. Hoje, ela ainda é uma das mais bem-sucedidas em seu setor.
O perigo do compromisso
“Fadiga” quase sempre acontece em qualquer programa de transformação, mesmo durante os melhores momentos com os melhores projetos executados. Quando os projetos encontram um obstáculo, ficam muito complexos e esmagadores, os líderes geralmente fazem concessões, mas isso geralmente acaba comprometendo o valor total da transformação.
Quando uma crise acontece, isso piora, como você pode ver pelo que aconteceu com a empresa de infraestrutura. A tentação de abordar o problema urgente em questão e arquivar ou atrasar programas de transformação é grande. No entanto, este é provavelmente o momento mais importante para se esforçar e manter o ímpeto em direção à construção da capacidade de transformação da organização e fazer mudanças cruciais para melhorar a eficiência e eficácia da empresa. Se você não estiver fazendo isso, seus concorrentes certamente estão, e a inação permitirá que eles avancem.
Por que é tão difícil manter o ritmo da mudança? Tudo se resume ao comportamento humano. Quantas vezes fizemos planos para mudar um aspecto da nossa rotina diária, apenas para esses planos não se traduzirem em novas rotinas ou comportamentos?
Fazer com que as organizações passem por uma transformação não é diferente. Manter o momentum nunca é uma tarefa fácil. Muitos programas de transformação de negócios duram anos e qualquer número de eventos pode descarrilar o momentum!
Embora pareça inevitável perder o ímpeto durante um programa de transformação, há maneiras de mitigar seus efeitos colaterais. Fazemos isso tendo uma estrutura que mantém o motor da transformação funcionando. Alguns dos facilitadores desse motor incluem:
Escritório de Gestão de Transformação ou Escritório de Gestão de Projetos
Quando recursos dedicados são alocados para supervisionar iniciativas e garantir que elas estejam entregando os resultados esperados, eles podem impulsionar o ritmo da transformação.
Campeões da mudança
Essas são as pessoas selecionadas para facilitar e defender a mudança na organização. Esses embaixadores da mudança apoiam a implementação do programa.
Quando as coisas ficarem difíceis, seja criativo
Um passo em direção à incorporação da capacidade de mudança em uma organização é ensinar as pessoas a não temerem o fracasso, mas a pensar no fracasso como redirecionamento. Com a empresa de infraestrutura, decidimos procurar oportunidades na crise para que possamos seguir em frente.
No final de um programa de transformação, muitos executivos soltam um suspiro de alívio. “O trabalho duro está feito. Agora podemos continuar nossas vidas como fazíamos antes.” Não exatamente. Na verdade, este pode ser um momento perigoso quando a empresa acaba voltando aos velhos hábitos e desperdiça todo o trabalho que foi feito para transformar a organização.
Muitas vezes dizemos aos nossos clientes que, depois que o trabalho duro da transformação termina, é o começo de outra mudança. Este não é o tipo de notícia que os executivos querem ouvir, mas eles devem agora responder a esta pergunta: Como mantemos a nova forma de trabalho e continuamos a colher os frutos da mudança?
Krishna Paupamah trabalhou com empresas globalmente para transformar seus negócios por mais de 35 anos. Ele é o fundador e CEO do grupo Renoir Consulting.
Esta coluna foi publicada pela primeira vez em Negócios hoje.
