Nell'attuazione di progetti di trasformazione, la leadership si imbatte spesso in sfide comuni che possono impedire la creazione di valore e un cambiamento sostenibile all'interno dell'organizzazione. In Medio Oriente, uno studio ha indicato che il 54% degli intervistati riteneva che gli investimenti della propria organizzazione in progetti di trasformazione digitale fossero stati sprecati.
Purtroppo, la realizzazione non ottimale di progetti digitali può comportare costi considerevoli per le società di servizi finanziari, soprattutto in un settore che fa largo uso di sistemi e processi digitali.
Nella regione MENA le opportunità di sfruttare i vantaggi della trasformazione digitale sono enormi, se si affrontano e si mitigano gli ostacoli comuni durante l'analisi, la pianificazione e l'esecuzione, assicurando che la visione della trasformazione venga realizzata con successo.
8 sfide comuni nella consegna della trasformazione digitale
"I nostri progetti sono in ritardo e sforano il budget."
Una combinazione di sfide strategiche, tecniche e organizzative spesso determina ritardi nell'implementazione della trasformazione digitale.
La mancanza di una visione chiara e i disaccordi sulle priorità del progetto di trasformazione all'interno della leadership possono spesso portare a un'espansione dell'ambito. Se le priorità del progetto sono vaghe o comunicate male ai vari stakeholder coinvolti, è più probabile che si verifichino spese eccessive e ritardi a causa di limiti deboli in atto.
Anche le aspettative irrealistiche possono essere un problema con una mancanza di comprensione di ciò che è richiesto per eseguire con successo la trasformazione. Sottostimare la quantità di tempo necessaria per le attività da parte di vari reparti può comportare costosi ritardi quando la consegna della trasformazione supera ampiamente le tempistiche stimate.
"I nostri progetti non offrono la qualità e il valore che ci aspettiamo".
Questo problema si riduce al fatto che l'IT o gli architetti delle soluzioni non comprendono appieno il contesto in cui sono necessarie le soluzioni. Ciò potrebbe essere dovuto a informazioni mal trasmesse sullo scopo del progetto di trasformazione o su come le soluzioni risolveranno i problemi aziendali effettivi.
Ad esempio, se l'IT sviluppa una soluzione di gestione delle risorse umane in base alle esigenze aziendali senza comprendere la visione effettiva della trasformazione e il modo in cui risolverà le sfide delle risorse umane, è improbabile che venga adottata con successo dagli utenti finali, che difficilmente ne vedranno il valore.
“Manca una visibilità a 360° del nostro programma digitale.”
Spesso, la direzione dei programmi di trasformazione è definita al vertice con la leadership, con la speranza che con una comunicazione efficace, tutti i livelli organizzativi si adeguino al programma. Tuttavia, questo è irrealistico e puramente un pio desiderio.
Senza la struttura organizzativa, i sistemi, la rendicontazione e i processi per supportare la trasformazione digitale, il management ha ben pochi modi di supervisionare i progressi dell'iniziativa. Senza riunioni settimanali che coinvolgano una task force dedicata, i dipendenti esistenti vengono solitamente distolti dai loro compiti quotidiani, il che non incoraggia una forte adesione a nuove soluzioni, una rendicontazione sistematica dei progressi e non favorisce un cambiamento sostenibile.
"Sembra che siano i fornitori e gli appaltatori a gestire il progetto."
Molte iniziative di trasformazione sono incentrate sulla soluzione, piuttosto che sul business. In altre parole, le soluzioni sviluppate o implementate potrebbero non essere sempre le soluzioni più adatte all'organizzazione, né servire a risolvere i suoi problemi specifici.
Quando non c'è chiarezza sulla visione del progetto di trasformazione, un errore comune dei leader è quello di lasciare che siano i fornitori e gli appaltatori di una soluzione a guidarne la direzione, sia nella pianificazione che nell'esecuzione.
Tuttavia, i fornitori e gli appaltatori non comprendono appieno le esigenze dell'azienda e di solito non sono attrezzati per progettare, sviluppare o personalizzare soluzioni su misura per risolvere i problemi specifici dell'organizzazione. Inoltre, quando arriva il momento di formare gli utenti finali su come utilizzare queste soluzioni nelle loro routine quotidiane, non avranno il contesto per comprendere la migliore applicazione di queste soluzioni in relazione alle attività e ai ruoli dei dipendenti.
“L’IT non ha le idee chiare sulla strategia aziendale, con priorità non allineate.”
Questo problema spesso sorge a causa di una scarsa comunicazione e comprensione tra le funzioni aziendali e l'IT o i fornitori. Non tutti gli stakeholder, come l'IT, sono coinvolti fin dall'inizio del progetto e quindi non hanno un contesto sufficiente su come costruire o sviluppare soluzioni efficaci in base ai requisiti del team aziendale.
Inoltre, i requisiti assegnati all'IT dalle funzioni aziendali sono spesso unidirezionali o non così inclusivi come dovrebbero essere. Quando le specifiche e le attività sono definite dal management senza opportunità di input dall'IT, manca lo spazio per domande o potenziali problemi da sollevare sulla fattibilità di tutte le richieste. Ciò lascia molto poco spazio all'IT per essere proattivo nella fase di analisi della trasformazione e formulare raccomandazioni per l'iniziativa in linea con la visione della leadership.
“Lavoriamo con processi obsoleti e riscontriamo continui insuccessi.”
I sistemi legacy possono contenere dati obsoleti, incoerenti o incompleti. Ciò influisce sulla qualità dell'analisi, sulla generazione di insight e sul processo decisionale. I vecchi sistemi spesso operano anche in modo isolato, impedendo la condivisione fluida dei dati tra i reparti, dove un ecosistema digitale unificato è fondamentale per una trasformazione sostenibile dell'intera organizzazione.
I metodi di lavoro consolidati possono anche basarsi in larga misura sul lavoro manuale. La transizione a nuovi sistemi e metodi di lavoro richiederà competenze specifiche, formazione e tempo per l'adozione, e potrebbe incontrare una resistenza iniziale.
"Non riusciamo a segnalare e discutere le giuste metriche chiave delle prestazioni".
Spesso, i KPI non sono definiti strategicamente per promuovere il cambiamento di comportamento desiderato necessario per una trasformazione duratura. Quando non sono allineati agli obiettivi generali dell'iniziativa di trasformazione, i KPI inevitabilmente portano i dipendenti a lavorare verso obiettivi che non facilitano le effettive esigenze dell'organizzazione. Inoltre, diventa difficile misurare e monitorare il successo della consegna della trasformazione quando i KPI sono vaghi, irrilevanti o non allineati con gli obiettivi dell'iniziativa.
"Non comprendiamo né valutiamo le interdipendenze dei progetti a causa di comportamenti isolati all'interno e tra i reparti".
La comunicazione interfunzionale di ciò che è richiesto a ogni stakeholder e dipartimento coinvolto nella trasformazione è fondamentale per una consegna di successo. Senza comprendere quali siano l'ambito e le tempistiche delle attività, per i team di diversi dipartimenti, possono verificarsi frequenti ostacoli in cui una parte rallenta inavvertitamente i progressi di un'altra.
Pertanto, il coinvolgimento precoce di tutte le parti interessate durante le prime fasi di pianificazione di un progetto di trasformazione è fondamentale. Organizzare workshop e sollevare potenziali problemi il prima possibile può far risparmiare tempo e risorse in seguito durante la consegna del progetto. Inoltre, è necessario sollevare le giuste domande durante queste prime fasi di pianificazione, ma anche regolarmente durante le riunioni di aggiornamento settimanali con una task force dedicata per mitigare i rischi che potrebbero verificarsi nel corso del progetto.
In Renoir Consulting, comprendiamo la complessità della consegna della trasformazione e abbiamo 30 anni di esperienza nell'aiutare le aziende a realizzare la loro visione attraverso la trasformazione. La nostra missione è facilitare le consegne della trasformazione che influenzano un cambiamento duraturo attraverso soluzioni che sono pienamente adottate per risultati desiderati, sostenuti e misurabili. Oltre alle soluzioni implementate, crediamo che le persone e il cambiamento comportamentale siano le chiavi di qualsiasi iniziativa di trasformazione. Solo una volta che nuovi modi di lavorare sono incorporati nella cultura di un'organizzazione, può essere realizzata una visione condivisa della trasformazione.
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