Talento, tecnologia e localizzazione devono procedere di pari passo
Il settore manifatturiero in Medio Oriente si trova a un punto di svolta. I governi dei Paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo (CCG) stanno utilizzando strategie industriali e politiche di localizzazione per diversificare l'economia, riducendo la dipendenza dagli idrocarburi, e al contempo promuovere l'adozione dell'Industria 4.0 . Gli Emirati Arabi Uniti, ad esempio, puntano a più che raddoppiare il contributo del settore industriale al PIL entro il 2031, promuovendo esplicitamente la produzione avanzata e le tecnologie digitali per raggiungere tale obiettivo. Analogamente, in Arabia Saudita , il Regno sta adottando le tecnologie dell'Industria 4.0 nell'ambito dell'iniziativa Vision 2030. Il Paese prevede di investire 20 miliardi di dollari nell'intelligenza artificiale entro il 2030.
In molti stabilimenti, tuttavia, la realtà è inferiore all'ambizione. La produzione e la manutenzione di base si basano ancora su report cartacei, pianificazione basata su fogli di calcolo e approvazioni manuali. Sono stati introdotti strumenti digitali, come nuovi ERP, moduli MES e dashboard, ma spesso come sovrapposizioni a processi invariati. Il risultato è una "facciata digitale": la tecnologia è presente, ma il processo decisionale, la responsabilità e le routine quotidiane appaiono e percepiscono ancora come analogici.
Al contempo, programmi di localizzazione come la saudizzazione e l'emiratizzazione stanno inasprendo le aspettative in merito all'occupazione locale. Tuttavia, i talenti digitali locali rimangono scarsi e le ricerche globali indicano che la carenza di competenze è ora uno degli ostacoli più frequentemente citati alla crescita aziendale nella regione MENA, in particolare nei ruoli ad alta intensità tecnologica.
Per i produttori, questo crea sia pressione che opportunità. Gli stabilimenti che trarranno vantaggio da questo contesto saranno quelli che utilizzeranno la trasformazione digitale per:
- Aumentare la produttività e la flessibilità in officina
- Creare ruoli di maggior valore per i dipendenti locali
- Costruire una cultura manageriale in grado di sostenere il miglioramento continuo
Si distinguono tre leve.
1. Trattare il divario di competenze digitali come un rischio a livello di consiglio di amministrazione
Il divario di competenze digitali nel settore manifatturiero mediorientale non è più un problema legato alle risorse umane, bensì un vincolo strategico. Sondaggi condotti in tutta la regione dimostrano che gli amministratori delegati considerano sempre più la carenza di competenze digitali come una grave minaccia per il business, soprattutto con la crescente diffusione dell'automazione, dell'intelligenza artificiale e delle operazioni ad alta intensità di dati.
Per i produttori, questo si verifica nei casi in cui i team di manutenzione non sono in grado di interpretare i dati di monitoraggio basati sulle condizioni, ricorrendo a routine reattive o quando i supervisori non hanno le competenze o l'obbligo di tradurre i risultati dei dashboard KPI in decisioni sulla linea.
Per affrontare questo problema non basta una formazione ad hoc. I principali produttori possono:
- Costruisci matrici multi-competenze per capire quali capacità esistono, dove si trovano le lacune critiche e come impiegare le persone in modo più efficace.
- Collega l'aggiornamento delle competenze direttamente agli obiettivi di progressione di carriera e di localizzazione, in modo che il personale nazionale veda un percorso tangibile verso ruoli tecnici, di supervisione e analitici.
- Integrare la competenza digitale nelle routine gestionali quotidiane. Ad esempio, valutazioni settimanali delle prestazioni in cui i manager locali vengono formati per analizzare le tendenze, mettere in discussione le ipotesi e prendere decisioni basate sui dati.
Quando lo sviluppo delle capacità è legato ai risultati aziendali e agli obiettivi di localizzazione, non solo alla conformità, le competenze digitali diventano una risorsa fondamentale, non un vincolo.
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2. Riprogettare i processi per l'efficienza digitale, non solo l'automazione
Installare nuovi sistemi su processi obsoleti non fa che accelerare l'inefficienza. Per generare valore reale, i produttori devono riprogettare il flusso di lavoro all'interno dell'impianto, in modo che gli strumenti digitali amplifichino la logica operativa anziché contrastarla.
Ciò in genere comporta:
- Mappatura dei processi end-to-end di produzione, manutenzione e logistica per evidenziare colli di bottiglia, rilavorazioni e sforzi duplicati.
- Eliminare le attività non a valore aggiunto prima che vengano codificate in un nuovo sistema. Ad esempio, gli studi condotti in ambienti di back-office generano input per la trasformazione digitale evidenziando ridondanze e attività manuali che possono essere automatizzate.
- Integrare pianificazione e programmazione in modo che domanda, produzione, manutenzione e manodopera siano sincronizzate, con strumenti digitali utilizzati per modellare scenari e monitorarne l'aderenza.
Man mano che le tecnologie dell'Industria 4.0, come la pianificazione basata sull'intelligenza artificiale e i gemelli digitali, diventeranno più accessibili in tutta l'area del Golfo, i produttori che ne trarranno maggiori benefici saranno quelli che hanno già standardizzato i loro processi principali e incorporato una disciplina di base delle prestazioni.
In questo contesto, la localizzazione diventa un acceleratore: ingegneri e supervisori locali, dotati delle giuste competenze e supportati da processi chiari, possono guidare il miglioramento continuo utilizzando strumenti digitali anziché affidarsi esclusivamente alle competenze degli espatriati.
3. Fai dell'adozione, non dell'installazione, la misura del successo
In tutti i Paesi del Consiglio di cooperazione del Golfo, sono stati investiti capitali in ERP, strumenti di pianificazione e applicazioni per l'officina. Eppure, troppo pochi di questi sistemi vengono sfruttati appieno. La trasformazione digitale avviene solo quando la tecnologia rimodella il modo in cui il lavoro viene pianificato, eseguito e controllato, giorno dopo giorno.
Un approccio più efficace è quello di considerare l'adozione come il KPI primario:
- Progettare sistemi di controllo di gestione (MCS) che mettano dashboard digitali e KPI al centro delle routine quotidiane e settimanali della leadership. L'MCS funge da principale strumento di misurazione degli output comportamentali. Inoltre, obbliga il management a passare da una supervisione passiva a una supervisione attiva.
- Passa dai report manuali retrospettivi all'acquisizione e alla visualizzazione dei dati quasi in tempo reale, che consentono di adottare misure correttive immediate.
- Allineare l'IT e le operazioni in modo che gli strumenti siano configurati in base al funzionamento effettivo dell'impianto e non in base a modelli software generici.
In pratica, ciò significa collegare i sistemi esistenti, come ERP, CRM o strumenti di pianificazione, a viste semplici e specifiche per ruolo per pianificatori, supervisori di produzione, responsabili della manutenzione e team della supply chain. Per garantire la sostenibilità dei nuovi metodi di lavoro ed evitare che l'organizzazione ritorni alle vecchie abitudini una volta cessato il supporto esterno, i dipendenti locali vengono formati per diventare i nuovi esperti interni. Gli audit comportamentali possono essere utilizzati come strumento per identificare oggettivamente la fase di cambiamento in cui si trovavano le persone per ottenere risultati.
La trasformazione digitale del produttore (caso di studio sopra riportato) si è concentrata sul passaggio da una gestione locale a una gestione centralizzata e remota degli impianti , utilizzando strumenti digitali e tecnici avanzati . Questa trasformazione è stata fondamentale per adattarsi a un portafoglio di asset in crescita e per migliorare l'efficienza operativa.
Per i produttori di tutta la regione, colmare il divario tra digitalizzazione e trasformazione digitale è fondamentale per la competitività e la resilienza. Colmando il divario di competenze digitali, allineando la localizzazione con ruoli di maggior valore e riprogettando i processi chiave per l'efficienza digitale, i leader possono trasformare gli investimenti tecnologici in miglioramenti misurabili delle prestazioni e in capacità a lungo termine.
Renoir ha realizzato oltre 200 progetti di trasformazione digitale in tutto il mondo, tra cui numerose implementazioni nel settore manifatturiero in Medio Oriente. Il nostro approccio pratico e orientato all'implementazione collabora con i team dei clienti attraverso task force e Management Action Team (MAT) per creare senso di responsabilità, modificare i comportamenti e mantenere i risultati anche dopo la conclusione del progetto.
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