Perché ogni dipendente dovrebbe conoscere i processi aziendali end-to-end

Quando si parla di motivazione, a molti dipendenti mancano gli ingredienti fondamentali del loro lavoro: importanza e significato personali. 

Dal punto di vista di un leader o di un datore di lavoro, creare ambienti in cui i dipendenti percepiscono il proprio contributo al raggiungimento di uno scopo più ampio all'interno dell'organizzazione comporta enormi vantaggi. 

Quando i dipendenti comprendono i processi end-to-end di cui sono parte integrante e l'interdipendenza che esiste tra loro e gli altri, sono più disposti a partecipare all'identificazione e all'implementazione dei cambiamenti. 

Le organizzazioni di medie e grandi dimensioni hanno in genere ben oltre 100 processi. Nella maggior parte dei casi, questi processi non sono stati progettati consapevolmente, ma si sono evoluti nel tempo. Ciò è particolarmente vero quando i processi abbracciano più individui e reparti. 

Mentre i singoli dipendenti possono sforzarsi di completare i loro compiti al meglio delle loro capacità, potrebbero non capire come il loro compito influisce sui risultati dell'intero processo. Quando le aziende lottano per rimanere competitive, specialmente in situazioni che richiedono rapidi turnaround (ad esempio, evadere un ordine in tempo per intero o gestire un reclamo di un cliente), di solito è causato da processi inefficienti e eccessivamente complessi. 

Il modo migliore per risolvere questi problemi è farlo in collaborazione con le persone che lavorano nei processi. 

Collegare i dipendenti con processi end-to-end 

Quasi tutti i progetti di Renoir includono iniziative di miglioramento dei processi . Alcune delle principali iniziative che abbiamo intrapreso includono:

• Avviare la partecipazione interfunzionale e multigerarchica, dal reparto produttivo al responsabile di reparto, in tutte le funzioni, dall'inizio alla fine del processo. 

• Formare i dipendenti per valutare l'efficacia di un processo. 

• Esporre i dipendenti ad altre parti funzionali del processo tramite rotazioni di lavoro. 

• Esaminare i processi in dettaglio, in ogni passaggio e in ogni documento coinvolto. 

• Identificare i problemi critici in ogni fase di un processo. 

• Eseguire un'analisi delle cause profonde per comprendere le origini dei problemi. 

• Identificazione di modifiche procedurali per migliorare le prestazioni. 

• Migliorare le misure di input e di elaborazione per favorire una migliore gestione degli output. 

• Digitalizzare e automatizzare i processi ove applicabile. 

• Facilitare il coaching sul posto di lavoro per promuovere nuove pratiche e ottenere miglioramenti tangibili delle prestazioni. 

La complessità dei processi e i team distribuiti possono comportare un accesso ridotto alla guida manageriale. Di conseguenza, ci vogliono più tempo e sforzi per trovare informazioni. 

Se i dipendenti non hanno consapevolezza dei processi, potrebbero non comprendere l'impatto che il loro lavoro ha sugli altri: un esempio classico è la scarsa definizione delle priorità e i ritardi eccessivi quando sono coinvolti nuovi e diversi passaggi di consegne di processi. 

Grazie alla comprensione del processo di alto livello, è più facile riprogettare e/o ridistribuire le attività per adattarle alle circostanze mutevoli, riducendo così le interruzioni del lavoro e rendendo le transizioni più fluide. 

Eliminare le inefficienze 

Iniziamo i nostri impegni stabilendo una panoramica di come stanno le cose, che si tratti di una fabbrica, di un ospedale, di un team di vendita o di un'area amministrativa. Osserviamo come interagiscono elementi separati e costruiamo un quadro completo dei processi complessivi dell'organizzazione ponendo domande come: 

1. Come interagiscono dipendenti e reparti?

Scopriamo quali parti sono coinvolte in un processo e come comunicano tra i reparti. Chiediamo: cosa non funziona? 

Forse il problema deriva da un passaggio obsoleto da anni ma che viene comunque eseguito. Oppure c'è un passaggio duplicato da due dipartimenti? 

Il processo è troppo lungo perché un'approvazione coinvolge sei persone nella sede centrale? Un compito è gestito da tre dipendenti diversi, ognuno dei quali lo fa in modo diverso? 

Individuare la struttura organizzativa ottimale a supporto di un processo è molto più importante di quanto la maggior parte delle persone si renda conto: i continui passaggi di consegne tra individui, tra gerarchie e tra dipartimenti sono una delle principali cause di un'inutile complessità del processo.

1. Quanto sono efficienti le attività svolte?

Il valore aggiunto del processo si verifica solo quando una fase del processo è di natura operativa, come la lavorazione di una parte o la creazione, la combinazione e la manipolazione dei dati. 

In un mondo perfetto, non ci sarebbero passaggi correlati all'ispezione. Le cose verrebbero fatte bene al primo tentativo. In un mondo perfetto, Work in Progress (WIP) o Information in Progress (IIP) verrebbero ridotti al minimo e l'inventario fisico o informativo (duplicazione dei dati) sarebbe basso. Non ci sarebbero inoltre ritardi tra i passaggi di elaborazione. 

Ma come sappiamo, non viviamo in un mondo perfetto e ci saranno sempre inefficienze che dovranno essere mitigate. 

1. C'è qualcuno in azienda che conosce a fondo i processi end-to-end e sa individuare quando e dove si verificano i problemi?

Spesso i processi sono segmentati e i dipendenti si concentrano sul riuscire a svolgere al meglio i propri compiti, ignorando il quadro generale. 

Prendiamo ad esempio il batching e la sequenziazione del lavoro. Un dipendente dovrebbe occuparsi di un compito una volta al giorno o una volta alla settimana? Il dipendente sa quale attività ha la priorità più alta? 

Ottenere chiarezza 

La mappatura e la reingegnerizzazione dei processi possono sembrare "antiquate", ma rappresentano comunque un problema importante. Se si configurano processi inefficienti digitalmente, saranno comunque inefficienti. E nonostante le crescenti capacità dell'intelligenza artificiale, l'intelligenza umana è ancora necessaria per garantire che i processi forniscano beni o servizi come previsto. 

Lavorando con Renoir, i dipendenti dei nostri clienti acquisiscono una nuova chiarezza su cosa significhi il loro contributo e sul ruolo che devono svolgere nell'affrontare inefficienza e complessità. Nel tempo, tra i reparti, assistiamo a collaborazioni che generano ancora più idee per un miglioramento continuo. 

In definitiva, quando i dipendenti hanno la possibilità di comprendere il proprio ruolo e il proprio impatto all'interno di un'organizzazione più ampia, gli effetti vanno ben oltre il semplice miglioramento dei risultati. Sono più motivati ​​a ricercare ulteriori opportunità di ottimizzazione e crescita.