Stiamo pubblicando una serie in due parti sul raggiungimento dell'eccellenza operativa nei programmi di trasformazione. Nella prima parte, esploriamo come le organizzazioni cadano nella "trappola della trasformazione digitale" investendo massicciamente in IA, ERP e automazione senza solide basi operative. Attingendo ai casi di studio di YCP Renoir, dimostriamo che un'eccellenza operativa sostenibile deriva da un'analisi rigorosa, da requisiti chiari e dall'allineamento tra strategia, esecuzione e comportamento, non dalla sola tecnologia.
Ricapitolando: nella Parte I abbiamo discusso di come le organizzazioni cadano nella "trappola della trasformazione digitale" investendo in IA, ERP, automazione e SaaS senza prima consolidare le deboli fondamenta operative o allineare strategia, processi e comportamenti umani. Il problema non è la tecnologia in sé, ma il suo utilizzo per automatizzare processi non standardizzati e non misurati, il che aumenta la complessità e nasconde le inefficienze.
Una trasformazione di successo inizia invece con un'analisi preliminare rigorosa per definire il funzionamento dell'azienda, chiarire i requisiti e costruire una roadmap orientata ai benefici, per poi allineare strettamente la strategia aziendale ai requisiti di sistema specifici, in modo che la nuova piattaforma diventi un vero e proprio fattore abilitante strategico.
Il Motore: Integrazione di Controllo, Processo e Comportamento
Sebbene l'analisi funga da modello, l'integrazione del Sistema di Controllo di Gestione (MCS) e del Comportamento Organizzativo (OB) è il motore che garantisce la sostenibilità, assicurando che le risorse digitali generino valore.
1. MCS: Il volante
Nell'era digitale, il sistema di controllo di gestione (MCS) deve funzionare come uno strumento dinamico per la misurazione delle prestazioni e il processo decisionale, non solo come un report storico. Il sistema deve essere progettato per:
- Sovraccarico di informazioni del filtro: Estrarre i dati dalle applicazioni e ricavarli dalle metriche essenziali necessarie per la supervisione sul campo e il controllo da parte della dirigenza.
- Rafforzare la responsabilità: Garantire che tutte le attività seguano le procedure definite, la matrice RACI e i termini di riferimento, nonché monitorare le prestazioni rispetto ai KPI.
- Definire la cadenza operativa: Garantire interfacce, passaggi di consegne e riunioni efficaci, fornendo al contempo chiarezza per l'escalation, la delega e il processo decisionale.
Caso di studio in primo piano
Durante un'analisi condotta per un'azienda del settore petrolifero e del gas a monte della filiera, il nostro team ha riscontrato che, nonostante la presenza di sistemi SCADA avanzati, mancava un sistema di controllo numerico (MCS) per trasformare i dati in azioni concrete. Nella fase successiva del progetto, è stata implementata una cadenza strutturata di "Riunioni di revisione giornaliere", supportata da una dashboard KPI strutturata. Questo "strumento di controllo" ha permesso alla dirigenza di visualizzare le variazioni in tempo reale, con un conseguente aumento del 12% del tempo di attività dell'impianto senza l'aggiunta di nuovo hardware o software.
Leggi qui i nostri casi di successo nel settore petrolifero e del gas.
MCS migliora l'OEE e la gestione della manutenzione dell'azienda
2. Comportamento organizzativo (OB): l'impegno a lungo termine
La tecnologia non può superare resistenze profondamente radicate o la mancanza di responsabilità. La sfida più grande per la sostenibilità delle spese operative è il comportamento. Il passaggio dell'organizzazione a una risoluzione proattiva dei problemi si ottiene attraverso la presenza della leadership, revisioni strutturate e analisi delle cause profonde, concentrandosi su metriche di performance per guidare il cambiamento a tutti i livelli. Analizzando le attuali lacune in termini di supervisione e comportamento, le organizzazioni possono garantire l'adozione dell'investimento, assicurando il successo della trasformazione.
Il successo o il fallimento degli sforzi di cambiamento organizzativo dipendono dal comportamento della leadership, non solo dalla strategia o dalla comunicazione. HBS Online osserva che "dare l'esempio" può fare la differenza tra un cambiamento organizzativo riuscito e uno fallimentare, sottolineando che i leader stessi devono cambiare il proprio comportamento. In un'analisi del modello di leadership del cambiamento in 8 fasi di John P. Kotter nel contesto della moderna trasformazione organizzativa, Kotter sottolinea che una leadership visionaria e impegnata – dalla creazione di un senso di urgenza all'ancoraggio di nuovi comportamenti nella cultura – è essenziale in ogni fase del cambiamento, senza la quale gli sforzi falliranno.
Caso di studio in primo piano
Un'azienda manifatturiera riscontrava difficoltà nell'adozione di una nuova piattaforma di gestione della manutenzione da parte dei propri utenti. Durante gli studi "Day-in-the-Life-Of" (DILO), il nostro team ha analizzato che i supervisori non stavano effettivamente formando i propri team sul nuovo sistema. Durante la fase di implementazione del progetto, sono state create delle liste di controllo individuali dei comportamenti (IBC) per monitorare il coinvolgimento dei supervisori e i progressi della formazione sul campo. Una volta che il comportamento è passato dalla delega alla formazione attiva, la conformità al sistema è aumentata dal 40% al 95% in sole sei settimane.
Leggi qui i casi di studio dei nostri clienti di successo nel settore manifatturiero.
Risultato: garantire guadagni duraturi e misurabili in termini di spese operative.
I risultati finanziari sono strettamente legati all'efficacia con cui le organizzazioni mobilitano e allineano la propria forza lavoro. Una ricerca di Towers Watson (prima della fusione con Willis Towers Watson) ha dimostrato che le aziende con un elevato coinvolgimento dei dipendenti hanno margini di profitto quasi tre volte superiori rispetto a quelle con un basso coinvolgimento.
Una sfida ricorrente nei programmi di trasformazione è la perdita di valore tra l'approvazione del business case e la sua effettiva realizzazione. Per cogliere i benefici, la creazione di valore del progetto richiede una gestione olistica del ciclo di vita, e la mancata implementazione di tale gestione porta a una " dispersione di valore " tra i risultati pianificati e quelli effettivamente conseguiti.
La decisione di investire nei quattro pilastri fondamentali – MCS, processi, procedure e OB – rappresenta la strategia definitiva di mitigazione del rischio. Trasforma l'investimento digitale da semplice "intenzione" in una storia di successo controllata e misurabile.
Nel frattempo, la realizzazione e la sostenibilità finanziaria derivano dalla definizione di processi chiari e controllati fin dall'inizio. Ciò riduce il rischio di investimenti tecnologici inadeguati e diventa il meccanismo principale per la realizzazione di benefici finanziari. La misura ultima del successo è la sostenibilità di questi risultati.
- Risultati misurabili: L'analisi approfondita deve fornire un quadro chiaro dei benefici e dei vantaggi finanziari, definendo gli indicatori chiave di prestazione (KPI) operativi, la roadmap di implementazione, il flusso di cassa del progetto e il ritorno sull'investimento (ROI).
- Responsabilità costante: Ciò implica la definizione di obiettivi stimolanti ma raggiungibili, basati sulle migliori prassi, e la garanzia che il cambiamento sia duraturo nel tempo attraverso il monitoraggio, la rivalutazione e il miglioramento continuo.
Caso di studio in primo piano
In un impianto di industria pesante, il processo di analisi ha collegato i benefici e il caso finanziario a specifici obiettivi OEE (Overall Equipment Effectiveness). Assicurandosi che i processi "To-Be" fossero integrati nelle routine di gestione, il cliente ha realizzato un risparmio annuale di 3.2 milioni di dollari. Non si è trattato di un miglioramento "istantaneo"; poiché il processo "To-Be" era stato affrontato, i risparmi si sono mantenuti per 24 mesi dopo l'implementazione, fornendo un ROI chiaro e permanente.
"La vera misura del successo non è il lancio del sistema, bensì le prestazioni costanti, controllate e proattive misurate nel tempo."
Il nucleo dei sistemi umani come fondamento dell'esperienza operativa.
In un'epoca in cui la tecnologia è onnipresente, un'analisi operativa approfondita, seguita da una solida implementazione del sistema di controllo della gestione (MCS) e da livelli adeguati di comportamento organizzativo proattivo, rimane una risorsa rara. Le organizzazioni devono riconoscere che l'eccellenza operativa si fonda su basi solide e standardizzate.
Questo articolo è stato scritto da Daniel Menezes , Partner e Responsabile Analisi di YCP Renoir . È un consulente di trasformazione e gestione del cambiamento con oltre 20 anni di esperienza globale in trasformazione aziendale, eccellenza operativa e miglioramento delle prestazioni.
Trasforma oggi stesso la promessa dell'era digitale in un'eccellenza operativa sostenibile.
