BACKGROUND
Il Cliente è un distributore nominato distributore nazionale per un importante produttore FMCG nei settori farmaceutico, alimentare, dolciario e dei prodotti naturali con una rete di 52 filiali. Il Cliente ha collaborato con Renoir per migliorare i propri metodi di lavoro per aumentare i volumi di vendita.
RISULTATI
48%
Aumento delle visite di vendita
62%
Aumento delle visite di vendita efficaci
41%
Aumento dei ricavi delle vendite
45%
Aumento del volume delle vendite
LA SFIDA
La crescente competizione nel mercato dei beni di largo consumo (FMCG) in Indonesia sta fornendo un rinnovato stimolo per migliorare, espandere e capitalizzare la popolazione e l'economia in crescita della nazione. Investire in una penetrazione sostenibile più ampia con un valore di marca positivo nel mercato in questa fase di crescita del paese sarà di ottimo auspicio per la crescita negli anni a venire.
LE ANALISI
L'analisi iniziale di Renoir ha evidenziato alcune importanti opportunità praticabili in aree quali strategie di vendita migliorate, processi di distribuzione efficienti e pratiche di gestione superiori:
- Distribuzione più efficace dei KPI alla forza vendita
- Migliorare l'uso di misure di produttività ed efficacia per guidare meglio le prestazioni di vendita
- Migliorare gli strumenti di gestione delle visite per promuovere comportamenti appropriati
- Sviluppare processi chiave per le visite di vendita per la pianificazione
- Migliorare le capacità di vendita attive per realizzare visite di vendita più efficaci
- Aggiornare gli strumenti del supervisore per la formazione o il coaching per fornire un aggiornamento regolare delle competenze della forza vendita
L'obiettivo principale emerso dall'analisi era migliorare la produttività e l'efficacia delle vendite di MNJ. L'efficacia delle visite di vendita doveva essere mirata sviluppando e implementando obiettivi di visita di contatto con i clienti che venivano segnalati tramite dashboard e che, a loro volta, supportavano le revisioni basate sui dati all'interno dei processi decisionali
APPROCCIO AL PROGETTO
Il progetto di implementazione successivo era pianificato per essere un progetto pilota di 26 settimane, incluse 8 settimane di Focus Process® di Renoir. Al termine di queste prime 8 settimane, i Management Action Team (MAT) Leaders hanno presentato al senior management un layout di opportunità, soluzioni, piano di realizzazione e indicatori chiave di prestazione; un MAT principale sarebbe stato responsabile dell'installazione e dell'implementazione del sistema nelle 10 filiali del progetto pilota. Se il progetto pilota avesse avuto successo, il roll-out sarebbe poi continuato a livello nazionale per le filiali rimanenti.
IMPLEMENTAZIONE
Il successo del pilota era incentrato sul nuovo sistema di controllo della gestione dei promotori di vendita che copriva tutti i modi di lavorare dei team di vendita e delle filiali. Gli elementi installati includevano:
- Processo di gestione dei clienti esistente
- Gestione della pipeline di vendita
- Processo di acquisizione di nuovi clienti
- Processo di riconquista dei clienti
- Riunione di pianificazione della visita del cliente
- Segnalazione KPI
- Processo di promozione commerciale
L'attenzione era rivolta all'implementazione di questi elementi per aumentare gli strumenti di vendita attivi e la formazione dei promotori di vendita, che a loro volta avrebbero guidato l'aumento dei ricavi. Lavorando a stretto contatto con i MAT, il progetto pilota ha avuto successo ed è stato attivato il piano di implementare lo stesso Management Control System nelle restanti 35 filiali in tutto il paese. Il progetto pilota e l'implementazione in queste filiali hanno rappresentato oltre il 90% dei ricavi dell'azienda.
Ogni filiale avrebbe avuto un periodo di installazione iniziale di due settimane con un singolo membro della Task Force che forniva formazione a tutti i livelli di gestione nelle filiali. In ogni settimana successiva, un membro della Task Force a rotazione avrebbe visitato una filiale per condurre un coaching nell'audit dei risultati, fornire supporto al sistema e riqualificare la forza lavoro ove necessario. La produttività delle vendite della filiale è stata monitorata utilizzando una dashboard sviluppata internamente, che ha consentito di monitorare, ma soprattutto, ha indicato opportunità per ulteriore formazione, guida e coaching.
RISULTATI CHIAVE
48%
Aumento delle visite di vendita
62%
Aumento delle visite di vendita efficaci
41%
Aumento dei ricavi delle vendite
45%
Aumento del volume delle vendite
CONCLUSIONE
Con l'avanzamento del lancio e l'analisi dei risultati, il numero di visite di vendita effettive (KWH) e il numero di visite di vendita che hanno portato a una transazione (KPH) sono stati fattori chiave nell'aumento del volume delle vendite e dei ricavi successivi per ciascuno dei round di lancio. Il monitoraggio dei dati è stato determinante nel supervisionare l'implementazione del Round Monitoring. Il miglioramento delle strategie di riconquista dei clienti e dei processi di turnover, combinato con metodi per l'acquisizione di nuovi clienti, ha rafforzato la fidelizzazione degli account esistenti, favorendo al contempo la crescita di nuovi.
Ogni venditore è stato formato in modo efficace nel suo giorno ideale, per conoscere esattamente le aspettative quotidiane su di lui e sulle sue prestazioni. Entrambi i KPI operativi in KWH e KPH hanno portato a un miglioramento del fatturato e del volume delle vendite al di sopra dei livelli mai visti prima dell'inizio del progetto. Ancora più impressionante, tutto questo è stato raggiunto durante la pandemia.
Non solo il Cliente ha ottenuto una crescita sostanziale dei ricavi, ma, cosa importante, ora ha un sistema di vendita collaudato da applicare alle future opportunità di crescita. Nel frattempo, il cambiamento nei modi di lavorare e i cambiamenti culturali ottenuti in tutta l'organizzazione, dal basso verso l'alto, hanno fornito una base da cui migliorare gradualmente la sua efficacia di vendita.
