A prima vista
- Grazie al miglioramento del servizio clienti, dei processi in filiale e della gestione della crescita, un cliente bancario ha ottenuto una crescita delle vendite di nuovi clienti bancari (NTB) del 15%, superando la crescita del mercato esterno
- Il progetto Renoir ha generato un ROI del 241% per il cliente, inclusa una crescita effettiva anno su anno del 49% nel periodo di base di 6 mesi rispetto all'obiettivo contrattuale del 5-8%.
- Il cliente ha migliorato la capacità di prestito della sua filiale del 42% e l'86% dei suoi clienti ha dichiarato che avrebbe promosso la banca ai propri amici e colleghi
sfondo
L'istituto cliente è stato fondato negli anni '1960 come banca di risparmio, con la maggior parte dei ricavi provenienti da prestiti agli insegnanti. Negli anni 2010 ha registrato una rapida espansione, aumentando il numero delle filiali da 34 a 51, e continua a crescere a un ritmo sostenuto ancora oggi. L'amministratore delegato desiderava sviluppare e implementare un sistema di controllo di gestione che consentisse alla banca di gestire efficacemente la sua crescita dinamica.
La sfida
Uno dei progetti iniziali di Renoir con il cliente ha prodotto un aumento del 32% dei prestiti New to Bank (NTB) da parte di nuovi clienti o clienti riconquistati dalla concorrenza, superando di gran lunga l'obiettivo iniziale concordato del 7-13% in cinque filiali pilota.
In seguito a questo successo, è stato avviato un secondo progetto con un lancio nazionale e un focus sulla sostenibilità, e un obiettivo concordato di aumento del 5-8% nei prestiti NTB. Il progetto ha avuto 2 consulenti Renoir a tempo pieno e un Project Manager a bordo che sono stati coinvolti sia nei flussi di lavoro della filiale che in quelli del Corporate Centre Operation.
Approccio al progetto
La fase iniziale di 14 settimane si è concentrata sull'identificazione e la formazione di nuovi responsabili di area all'interno della banca. Con il supporto di Renoir, a questi responsabili è stata affidata la responsabilità dell'installazione completa del nuovo Sistema di Controllo Gestionale (MCS) in una regione delle Filippine. In seguito a questa installazione, il sistema MCS sarebbe stato implementato integralmente nel resto della rete di filiali.
Nel frattempo, è stata sviluppata e guidata un'iniziativa di allineamento dal Corporate Centre per garantire che i sistemi operativi sfruttassero appieno i vantaggi del nuovo MCS. È stato formato un Management Action Team (MAT) per identificare le opportunità di potenziare le funzioni dei dipartimenti aziendali, tra cui la revisione della struttura organizzativa esistente della banca, la revisione dei processi di reporting e il roll-down e la traduzione degli obiettivi strategici annuali in risultati delle filiali.
Ciò ha consentito a Renoir e al MAT di identificare opportunità di coaching e sviluppo, nonché miglioramenti al MCS che avrebbero facilitato l'allineamento della rete di filiali con le operazioni dei centri aziendali.
Pronto per un cambiamento nella tua organizzazione?
Era di fondamentale importanza che questi cambiamenti fossero sostenibili. Sono stati implementati audit di coaching di sistema e strumenti di miglioramento continuo per garantire che il nuovo MCS fosse diventato parte delle operazioni quotidiane.
Gli obiettivi concordati dal MAT sono stati poi implementati con il contemporaneo lancio dell'MCS a livello nazionale da parte degli Area Manager.
I risultati
Attraverso l'implementazione e l'applicazione di modifiche ai processi aziendali, ai sistemi e alle competenze, l'obiettivo di crescita minimo del 5-8% è stato superato per raggiungere un aumento del 15% nei prestiti NTB. Le modifiche garantiscono che i processi delle filiali siano efficaci, efficienti e incentrati sul cliente e genereranno benefici duraturi per gli anni a venire.
Il progetto ha realizzato i seguenti risultati nell'arco di 40 settimane:
Installazione di un sistema di controllo di gestione (MCS) per guidare nuove vendite a livello nazionale
Renoir ha introdotto Direct Sales Planning migliorato e un Monthly Activity Planner per concentrarsi sull'aiutare il cliente ad acquisire una quota di mercato aggiuntiva. Questi sistemi hanno rafforzato la necessità di una corretta pianificazione delle risorse e di dare priorità ai clienti, aumentando la frequenza e la qualità più elevata della qualificazione dei prospect, che a sua volta ha portato a un tasso di cattura medio del 10% per gli sforzi di vendita, rispetto alla media del settore del 5.4%.
Grazie a queste iniziative, la quantità di transazioni di prestito è aumentata del 15%, superando la crescita del mercato esterno.
Processi in filiale migliorati
Il progetto ha introdotto nuovi standard e obiettivi operativi, utilizzando un Customer Processing Tracker di nuova concezione, insieme a dashboard di performance a cascata per monitorare i KPI in tutta la rete di filiali. Questo sistema di monitoraggio, abbinato a regolari riunioni di revisione, ha portato le filiali a ottimizzare i loro singoli processi di richiesta di prestito per ridurre il tempo medio di permanenza dei clienti in filiale dall'ingresso all'uscita del 42%.
Inoltre, sono stati introdotti strumenti per facilitare le attività di vendita indiretta all'interno della filiale, come l'invio di posta in massa e l'invio di SMS, per monitorare l'efficacia. Ciò ha avuto l'effetto di aumentare la produttività del processo di prestito della filiale e delle attività di vendita dal 55% all'89%.
| Finanziari | Processi di vendita |
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| comportamenti | Processi in filiale |
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Ha sviluppato una maggiore capacità operativa
Per gestire la crescente rete di filiali, è stato installato un nuovo livello di Area Manager. Questi Area Manager sono stati istruiti su strumenti per valutare l'efficacia delle vendite e sviluppare opportunità per le filiali nelle loro regioni.
Grazie al nuovo MCS installato, sono riusciti a rimanere flessibili e ad adattare costantemente le strategie di vendita per rispondere ai cambiamenti nelle condizioni del mercato locale.
I nuovi manager sono stati supportati anche dai cambiamenti nel Corporate Centre, assicurando l'allineamento degli obiettivi della filiale con la strategia aziendale e la chiarificazione della responsabilità del ruolo per il futuro. Di conseguenza, le filiali hanno avuto una maggiore trasparenza, consentendo loro di comprendere il loro contributo alla strategia complessiva e dando potere ai dipendenti di prendere decisioni che supportassero il successo sia individuale che di gruppo.
Insieme agli strumenti di valutazione delle competenze per migliorare lo sviluppo dei talenti, questo ora promuove una cultura di miglioramento continuo, potenziando i sistemi e i processi installati tramite MCS.
Sfrutta un solido sistema di controllo di gestione per una crescita sostenibile delle vendite.
