Il miglioramento dei processi determina una crescita della produttività di oltre il 100% per il conglomerato edile

sfondo

L'edilizia svolge un ruolo importante nella crescita economica nel Sud-est asiatico. I settori delle infrastrutture e immobiliare sono i maggiori contributori all'industria. Si prevede che questi settori cresceranno in modo significativo in futuro.

Il nostro cliente è un conglomerato nel sud-est asiatico, con un portafoglio diversificato di attività tra cui edilizia, immobiliare, logistica, istruzione e risorse umane. Fondata negli anni '1950 come azienda edile monofamiliare, da allora è cresciuta fino a diventare uno dei principali conglomerati della regione.

Analisi

Grazie alla sua crescita ed espansione, il nostro cliente ha riconosciuto la necessità di migliorare la produttività attraverso un migliore utilizzo dei sistemi di controllo di gestione. Dopo un'analisi iniziale di una settimana, Renoir ha identificato opportunità per migliorare la produttività in tutti i siti di progetto, il che avrebbe portato a riduzioni dei costi per tre delle sue società del Gruppo. Di conseguenza, a Renoir è stato chiesto di implementare sistemi di controllo di gestione, dashboard e indicatori chiave di prestazione (KPI) più solidi per le tre società del Gruppo e di impostare una funzione di servizi condivisi per l'organizzazione.

Approccio al progetto

Il progetto è stato strutturato in due flussi di lavoro:

1. Miglioramento del processo end-to-end: Concentrato sul miglioramento della produttività e delle prestazioni operative.
2. Sviluppo organizzativo e gestione delle prestazioni: Copre la struttura organizzativa, i KPI e i dashboard.

Inoltre, abbiamo individuato due aree di miglioramento immediate: la riduzione degli straordinari e l'aumento della riscossione delle entrate.

L'implementazione è iniziata con la selezione e la formazione di una Taskforce, composta da personale del Gruppo con potenziale manageriale. Erano supportati da un team a tempo pieno di consulenti Renoir. La Taskforce ha chiamato il progetto "PRIMUS".

Renoir ha formato e guidato la Taskforce nelle sue metodologie, tra cui tecniche e strategie di cambiamento comportamentale. Abbiamo anche supervisionato il programma per garantire che i risultati concordati fossero raggiunti. Il team congiunto ha esaminato i risultati e i progressi durante le riunioni settimanali del Management Action Team (MAT).

Il comitato direttivo esecutivo si riuniva ogni due settimane. Era composto dai presidenti del MAT e dal Consiglio di amministrazione. Lo scopo delle riunioni era di fornire indicazioni, prendere decisioni chiave e garantire che il programma rimanesse sulla buona strada per ottenere i risultati desiderati.

Implementazione/Attuazione

Flusso di lavoro di miglioramento dei processi end-to-end

Questo flusso di lavoro comprendeva vari progetti di costruzione, tra cui edilizia residenziale, grattacieli e sviluppi portuali. Coinvolgeva anche la divisione manifatturiera, in particolare acciaio e carpenteria, e la divisione calcestruzzo preconfezionato.

Sono state eseguite una mappatura e una valutazione iniziali di tutti i sistemi di controllo di gestione, identificando problemi sistemici e di processo. Sono stati quindi forniti formazione e coaching a team leader, supervisori e manager per migliorare le loro capacità di supervisione e familiarizzarli con i sistemi di controllo di gestione rivisti.

L'intera libreria di standard è stata sottoposta a un processo di revisione e consolidamento come parte degli sforzi di miglioramento. È stato impostato un livello di prestazione di base e utilizzato come parametro di riferimento per misurare i miglioramenti successivi. È stata migliorata la pianificazione settimanale e sono state implementate revisioni di follow-up giornaliere, coinvolgendo tutti i responsabili dei progetti di costruzione e i responsabili delle operazioni.

I dati sulle prestazioni sono stati utilizzati per popolare i dashboard, progettati come parte del flusso di lavoro di Sviluppo organizzativo. I riepiloghi di reporting giornalieri forniti sono stati utilizzati per tracciare le prestazioni dei singoli team. Laddove i risultati non venivano raggiunti, è stato istituito un coaching per garantire che le prestazioni migliorassero.

Flusso di lavoro Sviluppo organizzativo e gestione delle prestazioni

Questo flusso di lavoro ha lavorato a stretto contatto con il team esecutivo per creare una struttura rinnovata per il Gruppo. La struttura ha fornito una chiara tabella di marcia per l'organizzazione futura. È stato istituito un gruppo di servizi condivisi, che ha consolidato Risorse umane, Finanza e amministrazione, Catena di fornitura, Sistemi informativi di gestione, Gestione patrimoniale, Legale e Marketing. La struttura consolidata ha servito efficacemente l'intero Gruppo.

Sono state create dashboard di gestione per dirigenti senior e gestione operativa. Il cambiamento per la transizione è stato pianificato con il team delle risorse umane e i responsabili di reparto.

Come risultato delle attività svolte per questo flusso di lavoro, abbiamo ottenuto due risultati, che sono:

• È stato introdotto un beneficio annualizzato pari al 25% del risparmio complessivo a seguito dell'introduzione di rigidi processi di pianificazione e approvazione per gli straordinari.
• I processi di riscossione migliorati, tra cui le pratiche di riscossione attive, hanno prodotto risultati positivi. Ciò è stato ottenuto tramite una riscossione coerente dei fondi in sospeso rispetto ai tassi del periodo base per le tre unità aziendali.

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