Un'organizzazione sanitaria scopre opportunità per 10 milioni di dollari

Il nostro cliente è una delle organizzazioni sanitarie più progressiste e integrate degli Stati Uniti. Hanno centinaia di medici di medicina generale e specialisti che forniscono copertura medica dedicata e servizi medici di alta qualità.

Risultati chiave

La sfida

Il gruppo voleva aumentare le prestazioni delle sue pratiche, consentendo un migliore utilizzo della capacità e una maggiore soddisfazione del paziente per gestire la crescente domanda di servizi. Abbiamo scoperto che all'organizzazione mancavano in gran parte strumenti di gestione strutturati come KPI basati sui dati, arrotondamento del controllo a intervalli brevi, analisi delle variazioni, registri delle azioni e revisioni delle prestazioni. Ciò impediva la realizzazione di miglioramenti continui. C'era anche una significativa sovrapposizione di responsabilità e rendicontazione che si traduceva in uno spreco di risorse.

Anche la comunicazione all'interno del gruppo era inefficace e non strutturata. Di conseguenza, le best practice non venivano condivise, comunicate o addirittura rese note tra gli studi. L'allocazione del carico di lavoro variava notevolmente tra gli studi, mentre non esisteva un modello di governance che garantisse la responsabilità del personale per le prestazioni. Gli slot dei pazienti negli studi dello stesso tipo variavano. C'erano anche differenze significative nel modo in cui venivano gestiti i tempi di attesa e nel modo in cui i pazienti venivano assistiti tra gli studi.

Che Cosa Abbiamo Fatto

Renoir ha istituito una task force insieme all'azienda per supervisionare tutte le iniziative e ha stabilito un ciclo di feedback per i cambiamenti di processo e la credibilità dei dati. È stato avviato un dialogo aperto tra medici, dirigenti senior, personale di supporto clinico e la task force del cliente per discutere i processi identificati a livello di sito, gli indicatori chiave di prestazione applicabili e gli obiettivi desiderati che le cliniche devono raggiungere.

Abbiamo mappato i processi a livello clinico, come il check-in dei pazienti, la sistemazione in camera clinica e analizzato i sistemi di controllo di gestione del Gruppo. Sono state esaminate anche le query sulla capacità dei dati e le preoccupazioni sulla credibilità dei dati.

Ha creato un migliore accesso alle cure

I flussi di lavoro delle segretarie e dei coordinatori della programmazione sono stati adattati e trasformati in una checklist standardizzata per la programmazione degli appuntamenti. La nuova mentalità "ogni paziente, ogni volta" combinata con ore minime di contatto settimanale tra fornitore e paziente ha ridotto la variabilità nella disponibilità giornaliera degli slot.

Personale ottimizzato

In base al volume dei pazienti e alla produttività dei dipendenti, le cliniche erano spesso sovraffollate. Sono stati utilizzati parametri di riferimento per identificare i livelli di personale appropriati. Sono state scritte e implementate regole di flessibilità in tutte le cliniche.

Migliore soddisfazione del paziente

Il team ha sviluppato uno strumento che ha fornito trasparenza a livello di sito del flusso dei pazienti. I dipendenti sono stati ritenuti responsabili del monitoraggio proattivo dei programmi di arrivo dei pazienti tramite un "daily weekly operating report" (DWOR). Di conseguenza, i tempi di attesa nella hall sono stati ridotti e c'è stata una più rigorosa aderenza alla puntualità degli appuntamenti.

Maggiore soddisfazione del medico

Cambiare l'approccio "a compartimenti stagni" alle responsabilità del personale del pod presso le cliniche multi-provider ha aumentato la disponibilità del personale alle esigenze dei provider. L'implementazione di un meccanismo sistematico di tracciamento dei pazienti ha consentito al personale del pod, ai provider e al personale della reception di sapere dove si trovava ogni paziente all'interno del flusso dei pazienti. Insieme a un processo di comunicazione formalizzato per i provider, le segretarie sono state in grado di adattare in modo predittivo le aspettative dei pazienti prima che si verificassero ritardi.

Riduzione degli straordinari

Il volume giornaliero di pazienti è stato abbinato a livelli appropriati di personale. La crescente flessibilità nel personale galleggiante ha ridotto notevolmente i costi degli straordinari.

Migliore gestione delle prestazioni

Abbiamo stabilito revisioni settimanali delle prestazioni con membri chiave dello staff e fornitori di servizi in tutte le cliniche per affrontare le differenze nei servizi forniti. Lo sviluppo del report di gestione delle prestazioni sotto forma di DWOR è stato determinante nel creare una cultura di responsabilità e azione nell'organizzazione.

Risultati

Con la guida di Renoir, le best practice sono state adottate in tutto il gruppo. I sistemi di controllo di gestione e i processi di lavoro sono stati standardizzati in tutte le cliniche. Ciò ha migliorato la produttività e l'utilizzo della capacità, riducendo al contempo sia i tempi di attesa dei pazienti sia i costi degli straordinari.

Sono stati guadagnati più di 10 milioni di dollari dai benefici identificati.

Dopo i cambiamenti, i pazienti hanno ricevuto un servizio della massima qualità nel modo più prevedibile possibile.

Si è registrato un miglioramento del 326% nella puntualità del primo appuntamento, una riduzione del 33% nei tempi di attesa in sala d'attesa, una riduzione del 68% nel ritardo medio degli esami al primo appuntamento e una riduzione del 28% nel numero di pazienti.

Per i fornitori di servizi, si è registrato un miglioramento del 102% nella puntualità complessiva, una riduzione del 55% nel ritardo medio complessivo degli esami e un miglioramento del 36% nella conformità alla stampa AVS.  

* Prendiamo sul serio la riservatezza del cliente. Sebbene abbiamo mantenuto l'anonimato del marchio, i risultati sono reali.