A prima vista
Quando un cliente nel settore sanitario si è rivolto a Renoir per identificare opportunità di miglioramento, sono stati identificati e monitorati i seguenti aspetti per l'ottimizzazione dei costi:
- Costi ridotti di 8.6 milioni di dollari grazie al miglioramento delle negoziazioni con i fornitori, all'accorpamento delle scorte in reparti simili per consentire prezzi più elevati in base al volume, alla riduzione degli sprechi, oltre a un migliore allineamento e coinvolgimento dei medici.
- Riduzione delle scorte di 2.3 milioni di dollari per limitare le quantità disponibili e organizzare e semplificare al meglio le attività di magazzino.
Risultati chiave
Risparmio totale annualizzato
$12,000,000
Risparmi una tantum sulle scorte
$1,600,000
sfondo
Il cliente è una struttura sanitaria accademica di prim'ordine negli Stati Uniti. Il suo desiderio di controllare meglio la gestione dei fornitori e delle forniture in modo più efficace ed efficiente li ha portati a rivolgersi a Renoir Consulting. Insieme, abbiamo collaborato con il cliente per valutare le opportunità e installare misure di risparmio sui costi in tutta la struttura.
La sfida
Costi di fornitura e gestione dell'inventario
Sebbene all'interno dell'organizzazione ci fosse l'ambizione di migliorare il modello attuale e la convinzione che fossero possibili dei miglioramenti, durante la nostra analisi abbiamo scoperto che:
- Il desiderio dei responsabili di reparto e dei direttori di ridurre i costi e aumentare l'efficienza nella catena di fornitura non aveva la struttura necessaria per affrontare adeguatamente le barriere e i processi interrotti.
- I problemi di fiducia tra la Supply Chain e gli altri dipartimenti hanno ostacolato i progressi.
- Mancava trasparenza riguardo all'intento e alla direzione della Supply Chain.
- Il personale aveva l'impressione che non fosse consentito loro di intervenire.
- Frustrazione dei medici nei confronti dell'approccio di riduzione dei costi adottato dal reparto Supply Chain.
- I controlli sull'introduzione di nuovi prodotti erano inefficaci.
C'erano state iniziative precedenti, ma mancavano i necessari canali di comunicazione, forum e il coinvolgimento delle principali parti interessate.
Controllo di gestione e sistemi informativi
Le previsioni e i budget venivano monitorati regolarmente ed erano disponibili sistemi di dati di base. Tuttavia:
- L'attuale sistema di controllo di gestione ha dimostrato che esistevano molti report, ma che il ciclo operativo quotidiano non generava attenzione e follow-up sulle azioni di miglioramento.
- I livelli di inventario sono stati ampiamente sovrastimati in base all'utilizzo medio giornaliero
- Le pratiche di stoccaggio riflettono il superamento dilagante dei livelli massimi
Processi
I processi di base del cliente erano in atto, ma diversi problemi riguardanti valori e obiettivi condivisi, accuratezza dei dati, nomenclatura standardizzata, conformità del sistema e generale mancanza di organizzazione rappresentavano ostacoli importanti nelle pratiche quotidiane di richiesta, acquisto e gestione dell'inventario di base.
Ciò ha avuto un impatto negativo sulla loro capacità di guidare e mantenere con competenza strategie efficaci di risparmio sui costi. Altri ostacoli ai processi efficaci includevano:
- Impossibilità di identificare e accedere ai migliori prezzi disponibili.
- Il coinvolgimento degli stakeholder chiave è stato debole
- Mancanza di coerenza dei processi tra le linee dei reparti
- Scarsa gestione dei fornitori in loco
Che Cosa Abbiamo Fatto
Le iniziative chiave, i risparmi verificati e le criticità sono stati esaminati da un comitato direttivo che si riuniva ogni due settimane, composto da figure chiave del team esecutivo del cliente. Le riunioni erano presiedute dal CFO e dal CNO. Per garantire il coinvolgimento e la responsabilizzazione, i team hanno dedicato le prime 12 settimane all'individuazione di opportunità di miglioramento attraverso l'analisi dei costi, la mappatura dei processi e la mappatura del sistema di controllo di gestione.
I processi sono stati analizzati criticamente per identificare le aree di miglioramento e i sistemi di controllo gestionale sono stati rivisti per individuare gli elementi chiave mancanti o inefficaci del sistema. È stato implementato un nuovo sistema di reporting mensile delle variazioni di budget, unitamente alla revisione dei principali indicatori operativi . È stato istituito un sistema di benchmarking per consentire al cliente di confrontarsi efficacemente con il proprio gruppo di riferimento e sviluppare azioni specifiche, unitamente a una formazione sulla gestione dei fornitori e sulle capacità di negoziazione per progredire. Le principali iniziative e i risparmi ottenuti includono:
Sale operatorie
L'iniziativa chiave era quella di ridurre i costi delle procedure spinali spostando l'80%-85% degli acquisti a un unico fornitore. Con il coinvolgimento e l'impegno cruciali dei medici per essere sulla stessa lunghezza d'onda, i medici hanno accettato di spostare l'80% del business spinale a un unico fornitore, con un conseguente risparmio di circa 10 milioni di $ in 3 anni per il cliente.
Protezione della
Sono stati esaminati i processi della catena di fornitura, evidenziando la possibilità di migliorare la gestione dei contratti . Il team di Renoir ha sviluppato uno strumento che ha permesso al personale addetto agli acquisti e ai contratti di monitorare efficacemente tutti gli accordi e i contratti dipartimentali, concentrandosi principalmente sulle date di scadenza. In questo ambito sono stati realizzati risparmi per oltre 700,000 dollari.
Labs
Sono stati analizzati il sistema di gestione e la spesa dei fornitori e sono stati esaminati i test eseguiti al di fuori del centro medico per individuare opportunità di introduzione interna. Di conseguenza, le riduzioni dei costi di laboratorio hanno superato i 450 $.
Servizi acquistati
Sono stati rivisti i contratti di manutenzione e IT e sono state applicate le nuove competenze di gestione dei fornitori per garantire prezzi e servizi migliori allo stesso prezzo, con un conseguente risparmio annuale di oltre 600 dollari.
Farmacie
Un'iniziativa chiave è stata il passaggio dai farmaci di marca a quelli generici, ove possibile. Dopo l'identificazione di tutti gli equivalenti generici e un'analisi per quantificare i benefici, sono stati consultati gli stakeholder chiave per ottenere un consenso e sono stati risparmiati complessivamente quasi 2 milioni di $.
"Abbiamo superato il nostro obiettivo di riduzione delle spese di oltre il 50%. Tutto il personale è stato coinvolto e ha partecipato all'identificazione di nuovi approcci all'assistenza ai pazienti".
Infermiere amministratore registrato, servizi chirurgici ed emergenziali
Sfruttare al massimo l'offerta dei fornitori per ottenere risparmi.
