Massimizzazione dell'efficienza dei processi e del flusso di cassa: riduzione del 90% dei giorni di inventario in sospeso

INTRODUZIONE

Il cliente è un'azienda leader a livello mondiale nel settore dell'ingegneria di progetto e della produzione, focalizzata sulla fornitura di soluzioni sostenibili e affidabili ai propri clienti in tutto il mondo nel settore delle polveri e dei solidi sfusi.

L'azienda è specializzata in attività di progettazione di apparecchiature per il controllo dell'inquinamento atmosferico, apparecchiature per la riduzione delle dimensioni, sistemi di trasporto pneumatico, impianti di trattamento degli effluenti e sistemi di aerazione diffusa.

LA SFIDA E L'ANALISI

Renoir è stato invitato a collaborare a un progetto con l'obiettivo di migliorare l'efficienza dei processi, ridurre i tempi di ciclo del progetto e migliorare la gestione del capitale circolante.

I principali risultati del progetto sono stati identificati come segue:

1. Aumento della rotazione delle scorte.
2. Sviluppo e installazione di sistemi per aumentare la produttività nel punto di esecuzione.
3. Migliorare la precisione delle distinte base e ridurre i tempi di ciclo del progetto.
4. Implementare meccanismi di revisione strutturati a livelli pertinenti per garantire che la pianificazione, la programmazione e le priorità siano definite e allineate e che le variazioni all'esecuzione pianificata siano affrontate in modo efficace

Il programma ha seguito la metodologia Focus Process® di Renoir, sviluppata in molti anni di impegni di successo. La metodologia è stata progettata specificamente per garantire il massimo impegno, proprietà e sostenibilità.

Durante le fasi iniziali del Focus Process®, Renoir ha identificato i problemi chiave che impedivano all'azienda di ridurre il tempo del ciclo del progetto e migliorare i flussi di cassa:

1. I problemi di trasferimento delle informazioni e di chiarezza dei ruoli in merito alle tempistiche del progetto, ai costi e alla mancanza di qualità tra i reparti erano causa di sforamenti dovuti a rilavorazioni e ritardi nelle distribuzioni.
2. La mancanza di indicatori chiave di prestazione e dashboard settimanali/mensili ha portato a processi decisionali basati sulle opinioni.
3. Mancava un'analisi degli sforamenti di bilancio; mancavano insegnamenti da inserire nelle procedure operative standard e nei piani.
4. L'estensione dei tempi del ciclo di progetto ha comportato ritardi nei flussi di cassa.
5. Le lacune nella pianificazione dei fabbisogni di materiali (MRP) hanno portato a un aumento delle scorte di magazzino, con un impatto enorme sul capitale circolante.

Sono state intraprese discussioni mirate con i principali responsabili dei processi per comprendere i problemi quotidiani. Sono stati analizzati progetti passati che hanno identificato problemi nella pianificazione della distribuzione, nel monitoraggio dell'inventario, nell'esecuzione del progetto e nelle varianze negli indicatori chiave. Ciò ha incluso la revisione dei controlli e delle verifiche in atto sotto forma di elementi del sistema di gestione che guidano il comportamento e che portano al livello di output desiderato.

“L’attenzione rivolta all’MRP e alla segregazione dell’inventario è stata possibile grazie al ruolo svolto da Renoir.”

Capo di fabbrica

Oltre a queste problematiche, abbiamo individuato opportunità in termini di gestione dei progetti, pianificazione delle risorse materiali e monitoraggio, nonché definizione e monitoraggio di KPI delle attività per ridurre i tempi di ciclo dei processi e dei progetti, rivedere i meccanismi e raggiungere l'efficacia delle riunioni.

Per gestire l'iniziativa e garantire il coinvolgimento di tutti i responsabili dei processi, è stato formato un Management Action Team (MAT) interfunzionale, che ha coinvolto partecipanti provenienti dalle funzioni che avevano il maggiore impatto sulle prestazioni.

IMPLEMENTAZIONE

Per migliorare l'efficienza del processo dall'ordine alla spedizione, ci siamo concentrati su:

1. Stabilire procedure operative standard, responsabilità e obblighi per ciascun reparto/processo.
2. Identificare, stabilire e monitorare i KPI e distribuire settimanalmente/mensilmente dashboard operative e finanziarie a tutti i livelli di gestione.
3. Installare una cultura di analisi delle cause profonde con azioni conseguenti volte principalmente ad affrontare i problemi MRP.
4. Aumentare la comunicazione tra i reparti di progettazione, ingegneria e produzione per incrementare la fabbricazione "giusta fin dal primo tentativo".
5. Inoltre, per incoraggiare un processo decisionale consapevole, sono stati installati dashboard settimanali e mensili che registravano le prestazioni dei reparti, i flussi di cassa delle divisioni e le prestazioni dei fornitori.

Per incoraggiare la standardizzazione dei processi, abbiamo promosso la trasparenza nella condivisione di metriche di performance, best working practice e formati standardizzati per la documentazione di progetto in tutte le divisioni. Sono state inoltre incoraggiate iniziative volte a migliorare l'efficienza e la cooperazione tra le divisioni.

RISULTATI CHIAVE