A prima vista
- Una grande azienda manifatturiera turca ha incaricato Renoir di analizzare il proprio processo produttivo e individuare opportunità di miglioramento.
- La nostra analisi ha rivelato che oltre il 90% di tutti i trattori costruiti non ha superato il test di produzione finale e che il 50% di questi fallimenti era dovuto a materiali mancanti.
- Al termine del progetto, il produttore ha ridotto il valore del proprio inventario del 24% e ha ottenuto un aumento medio del First Pass Yield del 40%.
Risultati chiave
40% di aumento
nella resa media del primo passaggio
3% di aumento
nel margine lordo
Riduzione 24%
nel valore dell'inventario
Introdotto un sistema di controllo di gestione aziendale
Ha istituito uno strumento di pianificazione e reporting per lo sviluppo di nuovi prodotti (NPD)
sfondo
Il nostro cliente è uno dei maggiori produttori di trattori in Turchia. Oggi, ha consolidato una presenza significativa nel mercato estero, con oltre 4,500 trattori prodotti all'anno.
Analisi
Il nostro cliente aveva registrato vendite record l'anno precedente. Tuttavia, il management non era soddisfatto dei risultati finanziari ottenuti. Convinti che ci fossero ulteriori opportunità, invitò Renoir ad analizzare il loro processo produttivo.
I nostri risultati hanno rivelato che:
- Oltre il 90% di tutti i trattori costruiti non ha superato il test di produzione finale a causa di obiettivi non realistici basati sui tassi di produzione richiesti.
- Il 50% dei guasti era dovuto alla mancanza di materiali.
- Era richiesto un livello sproporzionato di lavoro in corso.
- C'era un volume elevato di prodotti finiti di cui i concessionari non avevano bisogno.
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Approccio al progetto
Il team di progetto era composto da consulenti Renoir e dipendenti distaccati dell'azienda (la Task Force), che hanno lavorato come parte integrante e vitale del processo dopo aver ricevuto la formazione necessaria. La fase iniziale del progetto con Renoir è durata 30 settimane. Il management desiderava che la partnership tra azienda e Renoir creasse un ambiente in cui sistemi e processi avrebbero guidato i miglioramenti futuri, anche molto tempo dopo la conclusione del programma. Il team di progetto si è concentrato sull'identificazione delle opportunità, sulla valutazione dei risparmi e sul raggiungimento degli obiettivi.
Successivamente, sono stati introdotti i Management Action Team (MAT) per creare team interfunzionali composti da personale e management interno, oltre a membri di Renoir e della Task Force. Questi team avevano il compito di identificare e quantificare le opportunità attraverso un migliore controllo e una migliore esecuzione. Dovevano concordare e impegnarsi a garantire il beneficio annualizzato per l'organizzazione man mano che tali opportunità si concretizzavano.
"Hai fatto esattamente quello che volevo. Ho visibilità."
- Direttore generale
Implementazione/Attuazione
Sviluppo di nuovi prodotti (NPD)
Focus
- Per ridurre i tempi di immissione sul mercato di nuovi prodotti e garantire che gli ordini di modifica tecnica (ECO) vengano implementati in modo rapido ed efficace.
- Per garantire l'accuratezza e l'implementazione efficace delle distinte base (BOM) nella logistica, nel magazzino e nella produzione.
- Installare un sistema di revisione e gestione efficace per identificare e correggere i tempi di inattività causati dall'operatore e il mancato raggiungimento degli obiettivi giornalieri.
Risultato desiderato
- Implementare un sistema di gestione dei progetti per aumentare la visibilità dei nuovi prodotti in preparazione per il mercato.
- Per garantire la redditività e aumentare la probabilità di un'accoglienza positiva e di vendite massime.
- Implementare un sistema di gestione che garantisca l'efficace attuazione degli ECO nell'area di produzione.
Catena di fornitura e pianificazione
Obiettivo: L'obiettivo è implementare un sistema di controllo di gestione rigoroso che offra visibilità, garantendo che la catena di approvvigionamento supporti il processo di pianificazione e migliori l'efficienza dei costi del reparto di produzione.
Risultato atteso: Lo sviluppo di un piano sempre più stabile in collaborazione con il reparto vendite offrirà al team logistico maggiori opportunità di negoziare condizioni favorevoli con i fornitori. Ciò migliorerà l'accuratezza e il valore del magazzino e ridurrà il numero di pezzi mancanti, migliorando così le prestazioni del First Pass Yield (FPY) in produzione.
Produzione & Qualità
Messa a fuoco:
- Per massimizzare l'utilizzo di tutte le risorse disponibili per aumentare la produzione e la percentuale di trattori che superano il test First Pass Yield (FPY) direttamente dalla linea di produzione.
- Per migliorare l'efficacia del sistema di controllo di gestione e le capacità di problem-solving.
Risultato desiderato
- Aumentare la percentuale FPY a una media minima del 50% a settimana.
- Per consentire all'attività produttiva di ottimizzare i processi produttivi e garantire che il lavoro in corso (WIP) non superi i due giorni di produzione.
- Per stabilire un sistema di controllo di gestione efficace e completo, che coinvolga i responsabili dei team, i capisquadra, il responsabile della produzione e il resto dell'organizzazione.
Vendite/Post-vendita
Messa a fuoco:
- Per rivedere le attuali pratiche di gestione dei reclami dei clienti e dei guasti delle apparecchiature.
- Stabilire un approccio economicamente vantaggioso alla fornitura di pezzi di ricambio, in concomitanza con la produzione, per ridurre il livello di richieste di garanzia.
Risultato desiderato
- Migliorare la soddisfazione del cliente risolvendo i reclami in modo professionale e tempestivo.
- Per ridurre il numero di richieste di garanzia collaborando più strettamente con i team di produzione, qualità e sviluppo di nuovi prodotti.
- Per aumentare la frequenza delle previsioni di vendita e migliorare la comunicazione tra i reparti vendite, pianificazione e logistica.
- Per comprendere meglio i meriti relativi dei distributori regionali.
Risultati
Direzione e Coordinamento
- Ha istituito un sistema di controllo di gestione interconnesso e interdipendente in tutta l'organizzazione.
- Introdotti incontri di revisione e impegno per implementare soluzioni interfunzionali concordate tra i vari dipartimenti.
Misurazione e reporting delle prestazioni
- KPI rivisti o introdotti per la rendicontazione giornaliera, settimanale e mensile, per consentire un processo decisionale basato sui fatti in merito alle variazioni delle prestazioni.
- Ha sviluppato un sistema di reporting post-vendita per monitorare i reclami dei clienti e i guasti dei trattori, consentendo l'analisi delle cause principali (RCA) e discussioni mirate con lo sviluppo del prodotto e i fornitori.
- Ha consentito la distribuzione efficace dei costi di riparazione e sostituzione alle parti interessate tramite il sistema post-vendita.
Controlli operativi e risoluzione dei problemi
- Implementati controlli di routine a intervalli (RIC) nella produzione, nel controllo qualità e nel magazzino per consentire una rapida risoluzione dei problemi e un'analisi delle cause profonde (RCA) dei problemi persistenti.
- Sono stati avviati programmi 5S nell'area di produzione e nel magazzino, fornendo formazione ai dipendenti e conducendo audit regolari per garantirne la conformità.
Gestione dell'inventario e della catena di approvvigionamento
- Miglioramento della disponibilità delle scorte e della precisione dell'inventario congelando i piani settimanali e fissando un obiettivo di precisione delle previsioni di vendita del 95%, che ha agevolato le negoziazioni sui prezzi e sulle consegne dei fornitori.
*Abbiamo intenzionalmente omesso i dettagli specifici del cliente per rispettare la massima riservatezza.
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