sfondo
Il nostro cliente ha iniziato come azienda di macinazione della farina in Asia negli anni '1960. Negli ultimi 60 anni, è cresciuta fino a diventare un'attività diversificata con divisioni al servizio dei settori minerario, energetico, immobiliare, logistico, della vendita al dettaglio, dei detersivi e alimentare.
Le vendite del suo prodotto principale, la farina, sono strutturate attraverso cinque canali: vendita al dettaglio, all'ingrosso, istituzioni, esportazione e governo. Vendono i loro prodotti a base di farina a un'ampia gamma di clienti, tra cui panetterie, hotel e per il consumo domestico.
Genesi del progetto
La sua divisione alimentare aveva ricevuto un numero significativo di reclami sulla qualità da parte dei clienti. Nonostante gli sforzi interni per risolvere questi reclami, il problema persisteva. La struttura interna della qualità dell'azienda ha esacerbato il problema, con ruoli sovrapposti tra i reparti e una mancanza di chiarezza tra i dipendenti sulle loro responsabilità.
Inizialmente, Renoir è stato incaricato di assistere con un'analisi per comprendere meglio i problemi e sviluppare una via d'uscita. Durante un'analisi di due settimane attraverso sondaggi e discussioni con distributori e rivenditori, abbiamo identificato reclami specifici per la farina di grano bianco.
Sulla base dei risultati dell'analisi, abbiamo ritenuto che si potesse ottenere una riduzione dei reclami dei clienti mediante l'implementazione di un Sistema di Controllo di Gestione della Qualità (MCS) idoneo allo scopo.
Altri risultati che avrebbero completato il progetto includevano grafici di controllo dei processi, grafici della matrice di assegnazione delle responsabilità (RACI), definizioni standard e interiorizzazione dell'analisi delle cause principali.
Approccio al progetto
Dopo l'analisi di due settimane, Renoir è stato invitato a intraprendere un progetto di cambiamento di 24 settimane per favorire il miglioramento delle pratiche di lavoro nei reparti di produzione e di controllo qualità/assicurazione qualità.
È stato creato un team di progetto a tempo pieno, composto da un consulente e un project manager di Renoir, insieme a un dipendente a tempo pieno dell'ufficio del cliente. È stato creato un Management Action Team (MAT) part-time per guidare gli obiettivi del progetto su base giornaliera e garantire che le soluzioni fossero implementate.
Il progetto ha seguito il Focus Process® di Renoir, con il MAT che ha convalidato i risultati, le soluzioni proposte e il piano di implementazione utilizzando gli elementi del Quality Excellence System.
Le revisioni giornaliere e settimanali sono state avviate dal team di qualità come parte del MCS. Sono state progettate e implementate dashboard Digital Key Performance Indicator (KPI) per garantire che le prestazioni fossero misurate e comunicate, consentendo di apportare eventuali correzioni di rotta a intervalli più brevi.
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Implementazione/Attuazione
L'implementazione del Sistema di Eccellenza della Qualità è stata suddivisa in tre fasi: Processo di Focus, Installazione e Sostenibilità.
Il processo di messa a fuoco di Renoir
Il progetto è iniziato con l'identificazione delle principali lacune mediante la mappatura del Sistema di Controllo di Gestione della Qualità esistente e la sua critica da parte delle principali parti interessate.
Allo stesso tempo, il team ha anche mappato vari processi, tra cui l'acquisto delle materie prime, il controllo di qualità delle materie prime, il controllo di qualità in corso di lavorazione, il controllo di qualità dei prodotti finiti e il processo di gestione dei reclami dei clienti.
Sulla base dei risultati, il team ha sviluppato modifiche al Quality Excellence System esistente dell'azienda che potrebbero colmare le lacune chiave identificate. Le modifiche si sono concentrate sugli elementi organizzativi mostrati qui:
Questa fase si è conclusa con lo Strategic Integration Meeting (SIM), presieduto dai membri del Board e a cui hanno partecipato il MAT Chairman e il project team. Durante questo incontro, il management team ha concordato e approvato le misure di successo del progetto: KPI e aree di miglioramento.
Installazione
Questa fase è iniziata con sessioni di coaching in aula e in loco per gli stakeholder. Sono stati impostati sei elementi di alto livello del Quality Excellence System per l'azienda (vedere la figura sopra).
Sustainability
Dopo tre settimane di supporto iniziale con le parti interessate, abbiamo avviato audit comportamentali per determinare la conformità, la comprensione e l'utilizzo del nuovo sistema da parte degli utenti. Gli audit sono stati condotti su base giornaliera e settimanale e sono state avviate revisioni di audit regolari per rafforzare ulteriormente l'adozione del sistema.
Risultati
Risultati chiave:
Reclami dei clienti ridotti del 60%
Costi di reso ridotti del 65%
Al termine del periodo di 24 settimane, l'MCS istituito per monitorare, misurare e migliorare i reclami interni ha mostrato un aumento costante nella risoluzione fino al 90% o più.
Il team ha inoltre raggiunto un utilizzo del sistema del 40%, dimostrando un percorso di cambiamento positivo. L'utilizzo del sistema è un buon indicatore dell'indipendenza degli utenti nell'uso e nella guida del cambiamento al sistema, che favorisce la sostenibilità oltre la fine del progetto.
Al termine del progetto, il cliente ha tratto notevoli benefici sia dai risultati finanziari che da quelli non finanziari. Ha compiuto notevoli progressi nell'affrontare le sfide della qualità. I suoi dipendenti hanno inoltre instaurato una cultura di miglioramento continuo.
* Abbiamo intenzionalmente omesso i dettagli specifici del cliente per garantire la massima riservatezza.
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