Ottimizzazione del lavoro e riprogettazione organizzativa: uno studio di caso nella gestione delle infrastrutture aeroportuali

INTRODUZIONE

Il Cliente è una delle più grandi società di concessione di infrastrutture al mondo con 40 anni di esperienza. Le società di concessione di infrastrutture sono solitamente coinvolte nella progettazione e costruzione, gestione e manutenzione, finanziamento e gestione commerciale di grandi infrastrutture, in questo caso un importante aeroporto internazionale. 

LA SFIDA

L'azienda ha storicamente livelli di servizio elevati, ma c'era la sensazione che standard così elevati potessero essere comunque raggiunti a un costo inferiore. Per comprendere gli attuali livelli di performance operativa di dipendenti e appaltatori e il suo impatto su costi e performance, Renoir è stato invitato ad analizzare i processi di manutenzione e i sistemi di controllo di gestione.

ANALISI

Renoir ha identificato significative opportunità di miglioramento in diverse aree chiave. La produttività del lavoro, ad esempio, è stata identificata come un'area potenziale di crescita, indicando che potremmo sfruttare l'efficienza della nostra forza lavoro in modo più efficace.

Inoltre, la nostra analisi ha sottolineato l'importanza di un'aderenza coerente alle procedure di gestione e alle linee guida stabilite. Il rafforzamento di questi protocolli potrebbe potenzialmente migliorare le prestazioni operative.

C'erano anche prospettive di perfezionamento dei processi esistenti per migliorare l'efficienza. Ciò include l'ottimizzazione della gestione dei contractor. Ottimizzando questi processi, potremmo potenzialmente migliorare la gestione del tempo, ridurre i costi e aumentare l'efficienza complessiva.

Un altro focus dell'analisi è stata la struttura organizzativa. Le modifiche alla struttura attuale potrebbero portare a una maggiore efficienza e a una migliore allocazione delle risorse.

Inoltre, l'analisi ha incorporato uno studio comparativo delle nostre prestazioni di manutenzione rispetto agli standard mondiali, per identificare le aree in cui i nostri processi e strumenti necessitavano di miglioramenti.

Alla luce di queste intuizioni, il Cliente ha accettato la proposta di Renoir di integrare sistematicamente gli sforzi dei nostri dipartimenti di Manutenzione e Operazioni. Questa strategia potrebbe fornire soluzioni complete per affrontare le preoccupazioni relative al miglioramento delle prestazioni. Concentrandoci sulla collaborazione e l'integrazione, eravamo certi di poter promuovere miglioramenti significativi nelle nostre prestazioni operative e nella produttività.

“Il lavoro svolto con il supporto di Renoir sta dando grandi risultati. Siamo convinti che, al termine di questo processo, saremo a un nuovo livello di gestione, con una maggiore produttività del team, migliori livelli e indicatori di performance e – soprattutto – la garanzia della disponibilità degli asset dell'aeroporto.”

Carlos Freitas, Responsabile della manutenzione

APPROCCIO AL PROGETTO

Gli obiettivi principali del progetto successivo erano riprogettare i sistemi di controllo della manutenzione e della gestione degli appaltatori in modo che i manager disponessero degli strumenti necessari per fornire informazioni sulle prestazioni in modo tempestivo, consentendo un processo decisionale efficace.

L'ambito comprendeva i processi di manutenzione (quali pianificazione, programmazione, gestione degli arretrati, reporting delle prestazioni, ecc.) nonché la struttura organizzativa associata alla funzione.

Nella prima fase del progetto, Renoir ha implementato un metodo di carico di lavoro e di programmazione principale per identificare le opportunità relative a una nuova struttura organizzativa. Di conseguenza, sono stati creati due Management Action Team (MAT) relativi ai Management Control Systems e al Contractor Management, ognuno dei quali si è riunito settimanalmente per valutare i progressi e concordare eventuali azioni per garantire il raggiungimento del piano.

Oltre ai MAT, il Comitato direttivo si riuniva ogni due settimane per presentare le opportunità individuate, fornire indicazioni dai membri del Comitato direttivo e richiedere ulteriore supporto, se necessario.

"Il consiglio ha concordato con le affermazioni della diagnosi. Il team di progetto ha soddisfatto tutte le nostre aspettative che andavano oltre il risultato finanziario."

Regio Fernandes, CFO

IMPLEMENTAZIONE

I cambiamenti sono stati implementati in un periodo di 20 settimane di calendario, a partire dallo sviluppo della metodologia per la revisione dei processi aziendali. Il Management Control Systems MAT si è concentrato sulla strutturazione di processi, sistemi e comportamenti, definendo nuove regole e nuovi modi di lavorare.

Gli obiettivi del Contractors Management MAT erano di ottimizzare ciascuno dei contratti più grandi per ottenere produttività e definire un modello per il resto di essi. Le iniziative chiave del progetto sono state qualificate e quantificate in termini di miglioramento misurabile in collaborazione con i membri del MAT.

Tutti gli strumenti di gestione e i flussi di lavoro sono stati esaminati dagli area manager. Il punto di partenza per le revisioni è stata l'analisi As-Is dei processi, in base alla quale coloro che sono coinvolti nei singoli passaggi del processo, sia clienti che fornitori, hanno criticato il processo e sollevato opportunità di miglioramento.

Dal punto di vista tattico, siamo riusciti a gettare le basi per la sostenibilità, poiché i soggetti coinvolti nelle critiche hanno promosso le proprie idee di miglioramento e sono stati poi ritenuti responsabili della loro attuazione.

Sono stati rivisti e migliorati circa 200 piani di manutenzione e ne sono stati creati altri 54 per colmare le lacune. Sono stati inoltre generati circa 13 SLA per garantire chiarezza su cosa ci si aspettava dai team di manutenzione; i miglioramenti nella struttura e la ridefinizione di ruoli e responsabilità hanno fornito ulteriori chiarimenti. Una volta concordati, il team ha implementato modifiche ai processi e ai sistemi di controllo di gestione. Per aumentare la fiducia del personale, abbiamo intrapreso diverse sessioni di formazione e abbiamo agito congiuntamente nell'esecuzione dei processi modificati per garantirne l'aderenza con l'enorme supporto del dipartimento delle risorse umane e l'eccellente partecipazione dei dipendenti dell'azienda. I corsi di formazione stessi hanno raggiunto un indice di soddisfazione del 96%, come indicato dai partecipanti

Le iniziative chiave del progetto sono state qualificate e quantificate in collaborazione con i team di gestione definiti (MAT). Ciò ha garantito che gli obiettivi chiave del progetto fossero chiaramente compresi, consentendo un senso di appartenenza all'interno del team di progetto. Come risultato dello sforzo, l'utilizzo è migliorato del 48% e i giorni di arretrato sono stati ridotti del 58%.

Inoltre, il team congiunto Cliente-Renoir ha fornito una metodologia per rivedere i piani di manutenzione e migliorarne l'efficacia, una metodologia di pianificazione principale e strumenti per consentire un'allocazione efficiente delle risorse, strumenti e metodi per analizzare la produttività della manodopera propria e esternalizzata, assicurando che tutte le azioni di miglioramento siano seguite e completate in modo tempestivo. In sintesi, non solo sono stati raggiunti gli obiettivi di miglioramento, ma l'organizzazione ha ora una metodologia concordata per sostenere una cultura di miglioramento continuo.

RISULTATI CHIAVE