A prima vista
Questo caso di studio esamina come Renoir Consulting abbia collaborato con un importante conglomerato dell'Asia meridionale per trasformare le sue funzioni di supporto e le sue operazioni al fine di raggiungere ambiziosi obiettivi di crescita. Un risultato chiave di questa collaborazione è stato un risparmio annualizzato di 9.16 crore di rupie grazie a un'ottimizzazione del personale del 13%. Questo caso di studio esplora come Renoir abbia aiutato il cliente a raggiungere significativi miglioramenti in termini di efficienza e performance in tutta la sua organizzazione.
Risultati chiave
Risparmio annualizzato di 9.16 crore di rupie indiane grazie all'ottimizzazione del 13% della manodopera in otto unità e 23 dipartimenti.
Ha definito circa 160 aree di risultato chiave (KRA) e 1600 indicatori chiave di prestazione (KPI) per 426 ruoli in tutta l'organizzazione.
Ha stabilito sistemi e processi standardizzati per funzioni di supporto essenziali, tra cui risorse umane, finanza, IT, vendite e marketing e approvvigionamento.
sfondo
Il settore siderurgico indiano è un'industria in rapida crescita e di fondamentale importanza strategica, attualmente classificata come il secondo produttore di acciaio al mondo dopo la Cina. La capacità produttiva di acciaio dell'India ha raggiunto circa 205 milioni di tonnellate (MT) nell'anno fiscale 25, con una produzione di acciaio grezzo di circa 111 MT e di acciaio finito di circa 107 MT nei primi tre trimestri dell'anno fiscale 25. Inoltre, i produttori di acciaio indiani stanno adottando tecnologie avanzate come la colata continua, i forni ad arco elettrico e la produzione di acciai speciali.
Il cliente opera nel settore manifatturiero nell'Asia meridionale. Aveva anche in programma di espandersi nella produzione di prodotti in acciaio inossidabile. Prima di questo progetto, il cliente aveva completato una fase incentrata sul miglioramento dell'efficienza operativa nelle sue principali unità produttive e di produzione energetica.
Analisi
Spinto da una visione manageriale volta ad aumentare il fatturato da 1200 crore di rupie a circa 3000 crore di rupie entro l'anno fiscale 24-25, il cliente ha riconosciuto la necessità di una trasformazione organizzativa completa. Sebbene l'efficienza operativa fosse stata affrontata nelle fasi precedenti, le funzioni di supporto sono state identificate come aree chiave che necessitavano di miglioramenti significativi.
Il cliente si è trovato ad affrontare diverse sfide, tra cui un migliore allineamento organizzativo, l'ottimizzazione delle risorse umane, un sistema oggettivo di gestione delle prestazioni e processi standardizzati con una maggiore disciplina operativa nelle funzioni di supporto.
Nello specifico, le valutazioni delle prestazioni si basavano in larga misura sul giudizio manageriale senza alcun supporto quantitativo e i processi nelle funzioni di supporto erano spesso non standardizzati, guidati dalle persone e privi di una chiara assunzione di responsabilità.
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Approccio al progetto
L'approccio di Renoir si concentrava su due aree chiave:
Ottimizzazione delle risorse umane ed efficienza delle funzioni di supporto.
Il progetto è iniziato con una trasformazione completa delle risorse umane, che ha incluso una ristrutturazione organizzativa e l'implementazione di un sistema strutturato di gestione delle prestazioni. Una volta rafforzati i processi HR, l'attenzione si è spostata sulla standardizzazione delle funzioni di supporto, garantendo un allineamento perfetto sia all'interno dei team che in tutta l'organizzazione.
La strategia si basava su una chiara comprensione della visione a lungo termine del cliente. Utilizzando il Focus Process® di Renoir, il team ha condotto una valutazione approfondita delle funzioni di supporto esistenti, individuando lacune e opportunità di miglioramento sostenibile.
Implementazione/Attuazione
Il team di Renoir ha avviato studi approfonditi per mappare la struttura organizzativa e i processi esistenti nell'intera organizzazione.
Le iniziative principali includevano:
Riprogettazione organizzativa
- Sviluppata una struttura micro-organizzativa ottimizzata
- Questo processo ha preso in considerazione l'allineamento dei ruoli e delle designazioni tra i dipartimenti, l'identificazione chiara delle linee di successione e il mantenimento di un'idoneità minima e di adeguati livelli di controllo per ciascuna designazione.
Sviluppo del quadro delle prestazioni
- Ha creato descrizioni di lavoro dettagliate attraverso l'analisi delle attività
- Ciò ha comportato una fase iniziale di inventario delle attività, che ha poi costituito la base per le bozze delle descrizioni delle mansioni. Gli elenchi delle attività sono stati tradotti in KRA e KPI per l'implementazione del Sistema di Gestione delle Prestazioni (PMS). Il PMS è stato progettato per garantire un solido supporto di dati quantitativi per le valutazioni, basate su obiettivi SMART.
Standardizzazione dei processi
- L'obiettivo era quello di affrontare le problematiche legate a processi non standardizzati, basati sulle persone e caratterizzati da scarsa responsabilità in questi ambiti. La standardizzazione ha inoltre facilitato l'identificazione e la rimozione di moduli e report ridondanti, con conseguente miglioramento dei controlli di processo.
Risultati chiave raggiunti:
- Chiara responsabilità attraverso linee di reporting definite
- Riduzione del bias di valutazione tramite PMS basato sui dati
- Maggiore efficienza attraverso sistemi di revisione digitale
- Collaborazione migliorata con revisioni interfunzionali giornaliere
- Decisioni più rapide grazie all'acquisizione ottimizzata dei dati
- L'approccio inclusivo ha garantito l'adesione dell'intera organizzazione alla trasformazione sostenibile.
“Grazie alla collaborazione con Renoir, siamo riusciti a ottimizzare la nostra forza lavoro del 13%, a standardizzare i processi nelle funzioni di supporto e a misurare oggettivamente le prestazioni del nostro personale. ”
– Amministratore delegato associato
Risultati
Oltre ai 9.16 crore di risparmi annuali ottenuti grazie all'ottimizzazione del 13% delle risorse umane, il progetto ha stabilito un ciclo PMS annuale con KRA/KPI oggettivi e valutazioni chiaramente definite per 426 ruoli. I processi sono stati semplificati con modelli standardizzati, con conseguente miglioramento del controllo dei processi.
L'iniziativa è andata oltre la semplice istituzione di sistemi di controllo di gestione, gettando solide basi per la futura digitalizzazione attraverso l'indicizzazione di tutti i processi, modelli e report con le corrispondenti matrici RACI e flussi di lavoro, superando le aspettative iniziali della direzione.
* Per motivi di riservatezza, tutti i nomi e i dettagli specifici del cliente sono stati omessi per proteggere l'identità dell'organizzazione e preservare al contempo l'integrità del caso di studio.
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