INTRODUZIONE
Il Cliente è una delle principali società petrolifere e del gas al mondo. È verticalmente integrata e opera in tutti i settori del settore, tra cui upstream, raffinazione, petrolchimica, vendita al dettaglio e marketing.
LA SFIDA
L'analisi strategica upstream del cliente ha individuato significative opportunità sia per aumentare l'efficienza produttiva che per ridurre i costi. La roadmap per concretizzare tali opportunità includeva l'aumento dell'efficienza esecutiva, ovvero le modalità di pianificazione, programmazione e completamento del lavoro. Renoir è stata selezionata come fornitore globale preferenziale e ha successivamente supportato le operazioni in progetti volti a promuovere l'efficienza.
RISULTATI
Riduzione del 7% della spesa dell'appaltatore: una riduzione totale dei costi lordi accumulati pari a 3.3 milioni di dollari
La "prontezza al gate" in 2 settimane è migliorata di oltre il 30%
Tempo di utilizzo aggiuntivo di 1.2 ore/giorno, con conseguente eliminazione di 3.9 milioni di dollari all'anno di rifiuti
Miglioramento del 12% nel rispetto del programma
APPROCCIO AL PROGETTO
Il progetto è iniziato con l'ascolto di tutte le funzioni e gli asset, sia onshore che offshore. Una serie di sessioni di lavoro, sondaggi e questionari online hanno individuato circa 800 problematiche, che sono state analizzate e classificate in sei temi principali.
Per completare la fase, a Renoir è stato chiesto di convalidare e quantificare le opportunità, sia dal punto di vista operativo che finanziario. Ciò ha comportato la realizzazione di studi dettagliati, basati su un mix di analisi dei dati e osservazioni "Day-in-the-Life-Of" (DILO), sia onshore che offshore. Un approccio e un piano per concretizzare le opportunità sono stati quindi sviluppati congiuntamente dal Cliente e da Renoir.
I successi di alto valore sono stati raggruppati in tre team di azione gestionale (MAT), ovvero Leadership e Comportamenti, Pianificazione e Programmazione ed Esecuzione del Lavoro. Ogni MAT era composto da un mix di membri del team aziendale a tempo pieno, membri interfunzionali part-time e consulenti Renoir a tempo pieno, tutti con competenze e conoscenze specifiche apportate al progetto.
È stato adottato un approccio altamente collaborativo. Il personale è stato coinvolto attraverso workshop, mappatura del flusso di valore ed eventi Kaizen, nonché un coaching intensivo per supportare e radicare i cambiamenti.
Sono stati adottati solidi metodi di governance e gestione del programma, tra cui una War Room dedicata, indicatori chiave di prestazione (KPI) e tecniche di Visual Management per focalizzare l'attenzione e monitorare i progressi. Sono state inoltre organizzate riunioni periodiche del Consiglio di Amministrazione, in cui sono stati segnalati i progressi e concordate le azioni da intraprendere per affrontare le problematiche.
"Ad oggi abbiamo ottenuto benefici per 7.2 milioni di dollari [dal progetto]. Inoltre, rappresenta la base e il trampolino di lancio per consentirci di eseguire più lavori di manutenzione per prevenire incidenti e aumentare la nostra affidabilità."
Project Leader
IMPLEMENTAZIONE
Le modifiche concordate sono state documentate in due guide formali dettagliate, che sono state sottoposte a un processo di approvazione completo e approfondito. I coach si sono poi recati all'estero per assistere nell'implementazione e promuovere i miglioramenti delle prestazioni. Contemporaneamente, i coach delle prestazioni hanno lavorato onshore per coordinare e supportare l'implementazione.
Garanzia di prontezza al lavoro: è stata redatta una guida dettagliata per la Garanzia di prontezza al lavoro, che ha confermato il processo e i criteri richiesti prima che i lavori potessero procedere. Una volta approvata, la formazione e il coaching sono stati svolti utilizzando punti focali offshore e super utenti di riferimento.
Assegnazione di lavoro giornaliera: una guida all'assegnazione di lavoro giornaliera ha formalizzato i principi chiave, come l'assegnazione giornaliera del lavoro, la revisione offshore pre-lavoro di 4 settimane, la revisione del lavoro incompleto e una giornata di supervisione "standardizzata". I coach offshore hanno illustrato i principi chiave al team e hanno lavorato su tutti i turni per implementare i singoli elementi. La tecnologia di gestione visiva interattiva è stata sperimentata con successo e implementata su tutte le risorse per promuovere ulteriormente l'integrazione di operazioni, manutenzione e servizi.
È stato identificato che le operazioni rappresentavano attualmente un limite all'esecuzione del lavoro. È stato organizzato un workshop sulle risorse operative per identificare e affrontare le opportunità di riduzione o eliminazione delle cause di spreco. Di conseguenza,
- È stato introdotto un ruolo dedicato di pianificatore delle operazioni.
- Dovevano essere registrate le ore di esecuzione e le risorse livellate.
- È stata sviluppata una metodologia standard per la determinazione delle ore per il livellamento delle risorse
RISULTATI CHIAVE
L'obiettivo finale del progetto era garantire che il lavoro fosse pronto per essere eseguito al primo tentativo, come previsto e in sicurezza. Grazie al miglioramento delle prestazioni in questi ambiti, sono stati migliorati diversi parametri chiave:
È stata ottenuta una riduzione del 7% nella spesa degli appaltatori grazie a una maggiore efficienza esecutiva, per una riduzione lorda complessiva di 3.3 milioni di dollari.
La prontezza al gate in 2 settimane è migliorata di oltre il 30% dall'inizio di gennaio, con un miglioramento del 45% a giugno rispetto al valore di riferimento del quarto trimestre dell'anno precedente.
Un tempo di lavoro aggiuntivo di 1.2 ore al giorno si traduce in un'eliminazione degli sprechi pari a 3.9 milioni di dollari all'anno (sulla base di 3 asset).
Il livello di rispetto del programma mostra attualmente un miglioramento del 12% rispetto al valore di riferimento del quarto trimestre dell'anno precedente (a dimostrazione del fatto che il team sta lavorando di più).
CONCLUSIONE
I miglioramenti nelle aree sopra menzionate non hanno prodotto solo risparmi sui costi. Il Cliente ha perso notevoli quantità di produzione (e quindi ricavi) a causa di problemi di affidabilità degli impianti; il miglioramento dell'efficienza consentirà ora anche all'organizzazione nel suo complesso di concentrarsi maggiormente sul miglioramento dell'affidabilità, utilizzando al contempo le risorse esistenti.
