“Ho lavorato con molti consulenti per molti anni. Arrivano, spendiamo un sacco di soldi, ci dicono cosa non va che già sappiamo e poi se ne vanno. Non abbiamo mai avuto una consulenza come Renoir dove i problemi vengono esaminati, studiati, viene organizzato un piano e poi resti con noi e fornisci idee in corso e soluzioni logiche.”
MD Co-Direttore medico
Risultati chiave
fatturato annuo
$ 13million
La sala del 1° caso è pronta nella sala operatoria principale
↑ 60%
Tempi di consegna
75%
Tempo di elaborazione del paziente
25%
Ritardo nell'orario di inizio del 1° caso nelle Sale Operatorie Principali
75%
Resi dei materiali nelle Sale Operatorie Principali
56%
sfondo
Il cliente è un grande centro medico accademico, noto in tutto il mondo per l'assistenza avanzata ai pazienti fornita dai suoi medici e dal suo personale, in particolare per il trattamento di disturbi rari e complessi in aree come la cura del cancro e i trapianti di organi. È riconosciuto a livello internazionale per aver tradotto le innovazioni mediche nella cura dei pazienti. Il loro desiderio di migliorare l'efficienza e la produttività delle loro numerose sedi, le sale operatorie ad alto volume sono il risultato della pressione derivante dal crescente volume e dalla complessità dei casi.
La sfida
L'analisi iniziale di Renoir ha identificato quanto segue:
Problemi di gestione delle prestazioni
C'era una mancanza di controllo a intervallo breve arrotondamenti da parte della direzione, indicatori chiave di prestazione operativa insufficienti, revisioni sistematiche delle prestazioni, analisi delle cause profonde e processi di risoluzione.
Processi inefficienti
I processi non erano ancora il più efficienti e solidi possibile. Una comprensione limitata dei principali colli di bottiglia del throughput dei pazienti, attività di turnover dettagliate non mappate né chiaramente assegnate al personale, un processo di avvio del primo caso non completamente compreso o gestito contribuivano a ritardi e risorse non necessarie.
Problemi di pianificazione
Sono state utilizzate imprecisioni nella pianificazione e una metodologia di utilizzo non corretta che ha ostacolato la produttività. Nel reparto di supporto, la gestione dei materiali non è stata ottimizzata e mancava il controllo delle aree di stoccaggio dell'inventario principale della sala operatoria. Nel frattempo, non sono state utilizzate tecniche snelle per gestire l'inventario, il che ha portato a un alto tasso di resi di materiali dal throughput dei pazienti della sala operatoria principale.
Era anche evidente una mancanza di chiarezza sulle responsabilità di produttività della sala operatoria. Tuttavia, le cause profonde di problemi come questo non erano ancora del tutto note o affrontate. Ciò stava anche influenzando la soddisfazione dei pazienti e dei dipendenti.
Problemi di gestione dei dati
C'era una mancanza di dati operativi gestiti attivamente dal cliente, come turnaround, tassi di utilizzo, inventario e prontezza delle sale. I dati disponibili esistenti erano inaffidabili o difficili da ottenere per il team Renoir.
Che Cosa Abbiamo Fatto
Il Focus Process™ di Renoir ha fornito il framework richiesto e, con la guida e il coaching dei consulenti Renoir a tempo pieno, è stato creato un team di "task force" del cliente per guidare congiuntamente i Management Action Team (MAT) multifunzionali. I MAT erano composti da stakeholder di aree chiave, guidati da amministratori o clinici. Erano incaricati di raggiungere efficienze più elevate, con un focus su processi, sistemi e performance management migliorati.
I team hanno mappato tutti i processi chiave per identificare le opportunità attraverso studi che hanno esposto le cause profonde di ritardi e inefficienze. Hanno quindi esaminato, concordato e dato priorità ai problemi, sviluppato piani d'azione per implementare soluzioni permanenti e installato modi per misurare i progressi e il successo.
A meno di 3 mesi dall'inizio del Progetto, ogni MAT ha presentato ai dirigenti senior la propria comprensione dei problemi, i piani e le tempistiche per affrontarli e i risultati operativi e finanziari. In modo critico, ogni Team ha preso un impegno pubblico per raggiungere risultati specifici, un messaggio chiaro che si era verificato un cambiamento significativo nella cultura dell'organizzazione, da una di colpa e disinteresse alla proprietà dei problemi e al coinvolgimento nell'implementazione della soluzione.
Sala operatoria principale, pre-operatoria/post-operatoria e cateterizzazione/angiografia MAT
L'obiettivo principale di questi MAT era migliorare la quantità di "tempo a valore aggiunto" in ogni stanza. I dati sono stati estratti da EPIC (software) in uno strumento di gestione delle prestazioni personalizzato per comprendere dove si sono verificati i principali ritardi. Di conseguenza, sono stati implementati rounding e huddle giornalieri per gestire il flusso dei pazienti verso le sale operatorie, registrando i motivi principali di ogni ritardo. Ciò ha contribuito al cambiamento di cultura, con conseguenti importanti miglioramenti dell'efficienza.
Ad esempio, i tempi di turnaround delle stanze sono stati drasticamente ridotti tramite una comprensione dettagliata dei flussi di attività utilizzando tecniche "lean" come SMED (single minute exchange of die). Ciò ha fornito una piattaforma per apportare modifiche ai processi, rivedere e revisionare ruoli e responsabilità, implementare un efficace arrotondamento della gestione e stabilire obiettivi per servizio/procedura.
Pianificazione e programmazione MAT:
Questo MAT è stato assemblato per garantire l'accuratezza e la stabilità della programmazione giornaliera. Tra le altre ragioni di base e più complesse per l'instabilità del piano, questo MAT ha scoperto che:
- I tempi di procedura in EPIC non erano accurati. È stato utilizzato uno strumento di analisi OR per definire e ottenere tempi di turnover specifici del servizio e tempi di set-up/tear down. EPIC è stato quindi modificato di conseguenza.
- È stata utilizzata una metodologia non corretta per misurare l'utilizzo chirurgo/blocco, nascondendo le vere opportunità di aumento dell'utilizzo. La metodologia è stata migliorata e lo strumento di analisi implementato per segnalare le tendenze delle prestazioni per ogni blocco ha consentito un adeguamento efficace e modifiche del blocco.
OPPURE Servizi di supporto e catena di fornitura MAT:
È stato raggiunto un accordo su un processo di modifica/aggiornamento delle carte di preferenza future-state insieme a un programma per modificare le carte in base al volume più elevato. È stato analizzato l'utilizzo delle scorte di inventario e sono stati ridefiniti i livelli pari insieme a nuovi punti di riordino. Sono stati identificati i campioni di inventario all'interno dell'OR principale per gestire le modifiche di housekeeping, controllare i resi e mantenere l'accuratezza dei carrelli delle casse.
Ciò è stato fatto in concomitanza con la gestione dei materiali, aprendo le comunicazioni e creando partnership tra i due dipartimenti.
Report di Data Mining e Query MAT:
L'obiettivo era identificare metriche chiave e sviluppare modi per estrarre dati accurati da EPIC in uno strumento di gestione delle prestazioni. Lavorando con altri team, hanno contribuito a sviluppare una migliore accuratezza delle procedure e un migliore utilizzo dei blocchi.
Risultati
L'impegno ha superato le aspettative, realizzando una capacità aggiuntiva equivalente a oltre 13 milioni di $ di fatturato netto in soli 6 mesi. Ottenere l'adesione di medici e personale clinico è stato fondamentale per il successo dell'impegno ed è stato attraverso questo che il progetto è stato in grado di ottenere i notevoli miglioramenti negli indicatori operativi, tra cui:
75%
riduzione del tempo di consegna
25%
riduzione del tempo di attesa dei pazienti
90%
Precisione del carrello portacasse
56%
miglioramento nei resi dei materiali
L'efficienza e la prevedibilità migliorate, insieme al cambiamento culturale, hanno avuto un impatto notevole sulla soddisfazione del personale e dei pazienti. La maggiore trasparenza delle operazioni e dei risultati, i miglioramenti dei sistemi di gestione e le tecniche trasmesse tramite coaching e formazione hanno garantito un miglioramento della comunicazione in tutta l'organizzazione.
Ciò ha cambiato la cultura dell'organizzazione, rendendola più focalizzata sul miglioramento delle prestazioni. I processi, i sistemi e i comportamenti continuano a migliorare grazie a questo cambiamento di cultura e all'istituzione di un team interno per il miglioramento delle prestazioni.
"Ho avuto l'onore e l'opportunità di partecipare a questo progetto tramite un comitato che ci ha aiutato a migliorare l'efficienza nelle sale operatorie con orari di inizio e turnover. È stato un processo molto educativo per me lavorare con il gruppo di consulenza Renoir".
– MD, Anestesista
Migliora l'esperienza del paziente con una gestione semplificata dei processi.
