Creare un nuovo modo di lavorare e un posto migliore per pazienti e personale

sfondo

Migliorare l'esperienza sanitaria spesso va di pari passo con il miglioramento della qualità delle cure. I fornitori di assistenza sanitaria che danno priorità all'assistenza incentrata sul paziente hanno maggiori probabilità di avere una comunicazione efficace, un'assistenza coordinata e servizi di supporto completi. Questi fattori possono migliorare l'accuratezza delle diagnosi, aumentare l'aderenza ai piani di trattamento e ridurre gli errori medici.

Migliorando l'esperienza sanitaria, questi operatori sanitari possono aumentare la soddisfazione dei pazienti, migliorare la qualità delle cure, aumentare il coinvolgimento dei pazienti, rafforzare la propria reputazione, ottenere risparmi sui costi e adempiere alle proprie responsabilità etiche.

Il nostro cliente è un fornitore di servizi sanitari fondato alla fine del 1800. Da allora, è cresciuto fino a servire una regione di 17 contee in tre stati. Con quasi 3000 dipendenti, è designato a livello federale come Regional Trauma Centre. Impiega oltre 200 medici e professionisti di medio livello e ricovera oltre 10,000 pazienti all'anno.

Analisi

Il cliente era a solo un anno dal trasloco in sale operatorie (OR) di nuova costruzione e all'avanguardia. Sapeva che i suoi sistemi e processi potevano essere migliorati, e capiva che avrebbe trasferito problemi e cattive abitudini nel suo nuovo spazio se non lo avesse fatto subito.

Inoltre, anche il loro pronto soccorso (ED) stava raggiungendo la sua capacità massima, data la crescente durata media della degenza (ALOS). La direzione del pronto soccorso era favorevole all'inclusione di costose aggiunte per accogliere più pazienti.

Dalla nostra analisi abbiamo scoperto alcune aree di preoccupazione:

1. Sebbene la "pianificazione a blocchi" (in genere il blocco di diverse ore o sale operatorie da parte di un reparto) sia "di proprietà" del cliente, quest'ultimo ha fatto ben poco per gestirne l'efficacia.
2. Le loro attuali sale operatorie erano programmate per essere utilizzate ("riempimento programmato") solo per il 40% del tempo disponibile.
3. Il riempimento del programma è di circa il 18% se si considera la capacità di progettazione
4. Mancanza di supervisione attiva del personale professionale.
5. I tempi di rotazione delle sale del pronto soccorso allungano i tempi di ciclo e causano problemi di capacità.
6. Mancanza di un sistema efficace nel pronto soccorso per gestire i pazienti in arrivo.
7. Le informazioni disponibili sono scarse e non in linea con il ritmo di lavoro.
8. La leadership non è in grado di utilizzare i dati per promuovere il miglioramento.

Sulla base dell'esito della nostra analisi, è stato concordato che erano necessari dati e KPI pertinenti e tempestivi per guidare il processo di cambiamento. È stato inoltre concordato che sarebbero stati necessari cambiamenti nell'ED ALOS e nell'utilizzo OR.

Approccio al progetto

Abbiamo avviato il progetto di trasformazione istituendo due Management Action Team (MAT), uno per la riduzione dell'ED ALOS e uno per il miglioramento della capacità di utilizzo della sala operatoria. Entrambi avrebbero riferito direttamente al comitato direttivo esecutivo composto da CEO, CFO, CNO, VP Support Services e CMO.

Il progetto di 32 settimane è iniziato con l'approfondimento dei processi e dei comportamenti chiave che avrebbero dovuto essere modificati. Il team ED ALOS si è concentrato sulla riduzione del tempo prima che un paziente vedesse un medico e del tempo impiegato per decidere se un paziente dovesse essere ricoverato nell'ospedale principale come paziente interno. Il team OR si è concentrato principalmente sui test pre-ricovero, sulle cartelle cliniche incomplete, sui ritardi nell'inizio del primo caso, sul riempimento del programma, sul tempo di turnover e sull'utilizzo del blocco chirurgo/OR.

Implementazione del progetto

Le modifiche apportate dal team ED ALOS hanno prodotto una diminuzione dell'ALOS da 177 a meno di 155 minuti. Ciò è stato ottenuto includendo uno strumento di arrotondamento per gli infermieri responsabili, con report giornalieri su tutti i pazienti con una durata del ricovero (LoS) superiore a 2 ore e passando a un modello di team di assistenza anziché a singoli medici e infermieri.

I nostri studi hanno dimostrato che una significativa diminuzione dell'ALOS era possibile posizionando un MD nel reparto Triage una volta ridotto il tempo di "decisione di ammissione". Per raggiungere questo obiettivo, è stato creato un LoS MAT per migliorare la capacità di spostare i pazienti attraverso il sistema in modo più controllato.

In sala operatoria, i cambiamenti sono iniziati con la rimozione e l'adeguamento dei blocchi da parte di gruppi che abitualmente li sottoutilizzavano. Ci siamo poi concentrati sul miglioramento degli "avviamenti puntuali del primo caso" e sulla riduzione dei tempi di turnover delle sale operatorie. Man mano che l'efficienza si concretizzava e il volume aggiuntivo della sala operatoria non si materializzava, abbiamo iniziato a ridurre il personale di sala operatoria di guardia per adeguarlo al numero di procedure.

"Abbiamo provato diversi anni fa a ripristinare i blocchi chirurgici. Ciò che è diverso questa volta è che è basato sui dati e ha incluso i chirurghi nel processo".

NOC

Molti cambiamenti nel comportamento e nella cultura di routine hanno preso piede, tra cui un focus sul completamento della documentazione e delle cartelle cliniche dei pazienti prima dell'intervento chirurgico, l'anestesia che ha assunto un ruolo attivo nella programmazione della sala operatoria del giorno successivo e un "bed huddle" due volte al giorno in tutto l'ospedale guidato dal pronto soccorso. Questo huddle ha offerto a tutti i partecipanti l'opportunità di discutere di ALOS e flusso dei pazienti in tutto l'ospedale.

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