sfondo
I beni di largo consumo (FMCG, Fast-Moving Consumer Goods) e la vendita al dettaglio nel Sud-Est asiatico sono settori dinamici e in rapida crescita che soddisfano le diverse e mutevoli esigenze dei consumatori della regione.
La diversità dei mercati del sud-est asiatico pone sia opportunità che sfide per le attività FMCG e al dettaglio. Ogni paese all'interno della regione ha le sue considerazioni culturali, economiche e normative uniche. Le aziende devono destreggiarsi tra diverse preferenze dei consumatori, reti di distribuzione e normative per penetrare e operare efficacemente in questi mercati.
Il nostro cliente è un franchising di supermercati del sud-est asiatico fondato negli anni '1970. Nel 1989, hanno effettuato un'IPO (offerta pubblica iniziale). Cinque anni dopo, il cliente gestiva 56 supermercati. Hanno poi iniziato ad aprire altri punti vendita di nicchia. All'inizio della nostra collaborazione con il cliente, gestivano 634 negozi con oltre 15,000 dipendenti.
La nostra analisi iniziale ha rilevato i seguenti problemi e vincoli nel centro di distribuzione (DC) del cliente e in molti dei suoi negozi:
- Processi di riacquisto/rifornimento inefficaci che causano eccedenze, carenze e livelli di giacenza delle scorte errati.
- Assenza di processi di gestione e proprietà dei fornitori, con conseguenti bassi livelli di servizio (SLA) con i fornitori.
- Gli 'standard qualitativi' incoerenti nei reparti Goods-In e Merchandising consentono l'ingresso in azienda di scorte di qualità inferiore.
- Processi di delusione inefficaci che portano a scarsi risultati di selezione e scuse per non scegliere.
- L'assenza di tempi di consegna stabiliti determina un basso utilizzo della flotta e congestione nelle aree di sosta e carico.
- Nessuna proprietà delle merci trasportate da parte degli autisti/venditori, con conseguenti cattive pratiche e possibilità di perdite al momento del trasferimento ai negozi.
- I ritardi nell'emissione della documentazione si traducono in un gran numero di veicoli caricati e in attesa.
- Non sono stati definiti gli SLA (Service Level Agreement) e le tempistiche di elaborazione degli ordini end-to-end del DC, con conseguente ridotta finestra temporale di due ore per pianificare le operazioni di trasporto e carico.
- Vengono generati più ordini di acquisto da parti diverse senza una comunicazione adeguata, il che determina la consegna di più ordini e di scorte in eccesso.
- Il confronto tra le scorte effettive disponibili e quelle di sistema ha mostrato risultati di inventario imprecisi.
- Classificazioni di prodotti mal definite con calcoli min/max mal eseguiti danno luogo a modelli di ordinazione irregolari, con conseguente aumento delle condizioni di esaurimento o di eccesso di scorte.
Approccio al progetto
In base ai risultati della nostra analisi, abbiamo lavorato insieme al cliente su un progetto di trasformazione di 38 settimane. Il progetto è iniziato con il nostro Focus Process® per le prime 16 settimane, seguito da un periodo di implementazione di 22 settimane. Combinando i nostri consulenti con sei membri a tempo pieno della task force dal lato del cliente, abbiamo installato e implementato una varietà di soluzioni.
Durante il processo di implementazione, ai partecipanti è stata prima fornita una formazione in aula, seguita da un coaching individuale sul posto di lavoro. Il team della task force ha consentito un'adesione culturale più efficace, necessaria per la sostenibilità dei risultati del progetto. Ci ha anche aiutato a superare le sfide linguistiche e culturali.
Implementazione del progetto
Gli obiettivi principali del progetto erano migliorare gli SLA DC per tutti i 634 negozi a livello nazionale e migliorare il controllo delle scorte e il riordino dei primi 1000 SKU a livello di negozio. Con questi obiettivi in mente, era importante incoraggiare l'adesione e la proprietà.
Per garantire questo risultato, il team di progetto ha trascorso le prime 16 settimane a identificare opportunità di miglioramento tramite la mappatura dei processi, la mappatura del sistema di controllo di gestione (MCS) e workshop. I processi fondamentali sono stati criticati per identificare aree di miglioramento e gli MCS sono stati esaminati per rilevare quali elementi chiave del sistema fossero mancanti o inefficaci.
La governance del progetto è stata strutturata in modo che tutti i problemi e le preoccupazioni fossero esaminati e sollevati in riunioni settimanali. Il comitato direttivo (composto dal top management del cliente) si è riunito regolarmente per esaminare e guidare il progetto. Il Presidente e CEO dell'organizzazione cliente hanno presieduto le riunioni.
"L'approccio di Renoir alla pianificazione, organizzazione e implementazione di un incarico è ben strutturato e deliberato. Il nostro personale ha acquisito il know-how per affrontare un progetto in modo sistematico. Ciò è stato reso evidente ora che alcuni membri della task force sono stati assegnati alla guida di altri progetti interni".
Presidente direttore
Risultati chiave
53%
miglioramento del deficit di DC
35%
miglioramento del tasso di utilizzo dei veicoli pesanti
37%
miglioramento del tasso di detenzione delle scorte
23%
miglioramento nei primi 1000 SKU fuori stock
20%
miglioramento della conformità della gamma in negozio
Inoltre, abbiamo anche fornito i seguenti risultati e soluzioni:
- Ampi workshop di critica del flusso di processo con circa 350 team di supervisione e supporto
- personale nel promuovere la consapevolezza e la comprensione dei problemi attuali e delle cause profonde
- Analisi dettagliata dello studio comportamentale, dei dati e della produttività nel centro di distribuzione e nei negozi tramite Processo di messa a fuoco®
- Membri del gruppo di lavoro del progetto formati con competenze di livello di consulente
