Il potere della microfinanza: catalizzare la crescita economica con un aumento del 57% del valore dei prestiti

LA SFIDA

Per rendere operativo il desiderio dell'azienda di far crescere l'organizzazione e i suoi servizi. Per farlo, era necessario prima implementare sistemi e processi migliori per il personale. Pertanto, il Cliente ha chiesto a Renoir di condurre un'analisi esaminando i principali driver operativi a supporto sia della microfinanza che della gestione dei progetti.

ANALISI

L'analisi eseguita ha incluso quanto segue:

Per la microfinanza:

1. Pianificazione e controllo insufficienti delle prospettive
2. È stato dedicato poco tempo allo sviluppo di "nuove vendite" e la pianificazione è stata informale
3. Bassa conformità alle politiche e ai processi con supervisione attiva limitata
4. Le filiali venivano gestite secondo gli stili individuali piuttosto che in modo standard
5. Mancanza di controlli sistematici di supervisione/gestione
6. Le incongruenze e i ritardi nei dati hanno impedito un consolidamento tempestivo e ostacolato le revisioni delle prestazioni

Per la gestione del progetto:

1. Nonostante fosse un’organizzazione di “gestione dei progetti”, c’erano poche prove di un approccio di gestione dei progetti solido
2. Mancavano una pianificazione dettagliata e una definizione dell’ambito delle iniziative
3. Non erano in atto sistemi per suddividere le attività in KPI operativi, con controlli nell'esecuzione e nel follow-up
4. Le lezioni apprese non sono state acquisite per contribuire a una cultura di gestione della conoscenza

APPROCCIO AL PROGETTO

La governance del progetto è stata istituita con due Management Action Team, un team di Micro Finance e un team di Project Management. Un comitato direttivo settimanale, composto da CEO, COO e membri del Board of Trustees, ha esaminato e valutato le attività chiave, assicurando che il progetto rimanesse in carreggiata e nei tempi previsti.

Il progetto è iniziato con il Focus Process™ di Renoir, esaminando i processi e il Management Control System (MCS) as-is, con studi e workshop durante questa fase di identificazione delle opportunità. Ciò ha garantito il massimo impatto, la proprietà e prepara l'organizzazione per una forte sostenibilità post-progetto.

"Sono rimasto molto colpito dallo sviluppo del Progetto e avverto il senso di appartenenza e impegno della task force, dei Management Actions Team e degli altri membri del team coinvolti. I risultati ottenuti finora dal team sono notevoli."

COO

IMPLEMENTAZIONE

In primo luogo, il team di Micro Finance si è concentrato sulla riduzione dei tempi di elaborazione, sull'ampliamento della portata e sull'aumento dei livelli di soddisfazione, nonché sul controllo del rischio, attraverso un reporting affidabile e un sistema di monitoraggio dei controlli a intervalli brevi.

Le azioni includevano:

1. Progettare meccanismi di controllo a intervalli brevi e una struttura di lavoro sul campo congiunta per garantire che le prestazioni siano regolarmente riviste, le discrepanze affrontate e il comportamento modificato positivamente.
2. Implementare processi di pianificazione delle vendite, gestione dei potenziali clienti e della pipeline per garantire che i potenziali clienti siano individuati in modo efficace.
3. Migliorare l'elaborazione dei prestiti per abbreviare i giorni di elaborazione mantenendo la visibilità del rischio potenziale.
4. Sviluppare un programma di formazione per i rappresentanti di vendita e i direttori di filiale per supportare i sistemi di gestione installati e migliorarne le capacità e l'efficacia.
5. Riorganizzare le sedi delle riunioni per ridurre i tempi di spostamento del personale fiduciario.
6. Migliorare gli indicatori chiave di prestazione (KPI) e il programma di incentivi per garantire che vengano premiati solo i rappresentanti di vendita più performanti.
7. Installare scorecard a livello di area e di filiale per aumentare la visibilità operativa e migliorare le prestazioni mirate.
8. Progettare audit per i sistemi installati per garantire cambiamenti comportamentali e sostenibilità.

In secondo luogo, l'obiettivo principale del team di Project Management era standardizzare i processi e i sistemi di project management e creare un framework di project management che fungesse da modello per altre unità. Il team ha identificato aree di miglioramento che hanno prodotto criteri e pianificazione delle risorse chiaramente definiti, un piano di comunicazione per aumentare la partnership e ottimizzare l'utilizzo del budget. Le attività includevano:

1. Sono state identificate e definite le tappe fondamentali che avrebbero determinato un "Go" o un "No Go", come guida per garantire l'esecuzione efficace di un progetto.
2. Definiti KPI a cascata per responsabilità chiare e risultati misurabili.
3. È stato nominato un responsabile di progetto per concentrarsi sulla comunicazione e sfruttare la partecipazione dei partner nel progetto.
4. È stato installato uno strumento di pianificazione delle capacità per garantire che le risorse fossero ben preparate per l'esecuzione e il successo del progetto.
5. Ha sviluppato uno strumento di previsione e budget per migliorare la definizione degli obiettivi.
6. Sono stati installati un pianificatore e un tracker di progetto, insieme a un programma di monitoraggio settimanale, per garantire che i progetti e le attività procedessero nei tempi previsti e rispettassero i controlli di qualità.
7. Sono stati installati uno strumento per l'efficacia delle riunioni e registri delle azioni che registrano e tengono traccia delle azioni concordate.
8. Migliorati i report giornalieri e settimanali sui progressi per il monitoraggio del sito e l'inventario dei materiali, per monitorare i progressi e risolvere rapidamente i problemi.

RISULTATI CHIAVE

Il cambiamento nei processi e nei sistemi ha prodotto quanto segue:

Mentre le vendite hanno registrato un andamento positivo con un miglioramento del valore dei prestiti di oltre il 50%, il nuovo programma di revisione dei controlli a intervalli brevi giornalieri/settimanali ha comportato una riduzione del 32% del portafoglio a rischio.

Project Management ha sviluppato un framework di progetto standard per SRP e altri programmi. Il coinvolgimento dei partner tramite un nuovo componente di project officer e un piano di comunicazione, un nuovo processo con gate control definito e una migliore pianificazione delle risorse, ha contribuito a ridurre il lead time del progetto del 48%.