sfondo
La manutenzione e la gestione della supply chain sono cruciali nel settore petrolifero e del gas. La manutenzione garantisce l'affidabilità delle apparecchiature, la sicurezza e il risparmio sui costi attraverso ispezioni regolari, riparazioni e misure preventive. Ottimizza le prestazioni delle risorse, riduce i tempi di fermo e minimizza i rischi ambientali.
La gestione della supply chain facilita l'approvvigionamento tempestivo, la gestione dell'inventario, la logistica e le solide relazioni con i fornitori. Garantisce la disponibilità dei materiali necessari, riduce al minimo le interruzioni e supporta l'ottimizzazione dei costi.
Sia la manutenzione che la gestione della catena di fornitura contribuiscono a massimizzare la produzione, ridurre al minimo i tempi di fermo e garantire operazioni sicure e redditizie nel settore petrolifero e del gas.
Il nostro cliente è una delle principali società petrolifere e del gas al mondo. Sono integrate verticalmente e operano in tutte le aree dell'industria petrolifera e del gas, tra cui upstream, raffinazione, distribuzione e marketing, petrolchimica, produzione di energia e trading.
Il cliente ha una presenza globale e opera in modo autonomo o tramite joint venture in più Paesi.
Analisi
Il cliente ha una filiale a Trinidad e Tobago che esplora, produce e distribuisce petrolio e gas nella regione. Abbiamo condotto un'analisi di cinque settimane per valutare due questioni:
- In che modo l'affiliata ha implementato cinque flussi di lavoro aziendali fondamentali:
✓ Sistema di gestione del lavoro (WMS)
✓ Integrazione delle attività (AI)
✓ Controllo del lavoro (CoW)
✓ Acquista per pagare
✓ Gestione dei materiali - Valutare la collaborazione tra le divisioni Operazioni e Approvvigionamenti e Gestione della catena di fornitura (PSCM) per garantire che il lavoro venga eseguito in loco in modo sicuro ed efficiente, con le giuste risorse e i giusti materiali.
La nostra analisi ha evidenziato alcune aree di preoccupazione:
- A volte i flussi di lavoro principali creavano confusione, soprattutto per quanto riguardava i punti di contatto e i ruoli.
- La confusione e la mancanza di comprensione sembravano fornire comode scuse per non applicare il rigore e tralasciare molti principi fondamentali.
- Non esisteva un ciclo PDCA strutturato e coerente, la revisione quotidiana del lavoro non veniva praticata in modo coerente, le varianze non venivano esaminate e non esisteva alcuna RCA a livello di sito.
- L'efficacia delle riunioni e la presenza del personale richiesto erano generalmente scarse. I delegati venivano spesso inviati ma non avevano la capacità di prendere decisioni.
- I tecnici erano sottoutilizzati; i programmi di esecuzione leggeri, combinati con le ore pianificate gonfiate nei MO, hanno portato a tempi di lavoro complessivi ridotti.
Approccio al progetto
Sulla base dei risultati della nostra analisi, abbiamo avviato un progetto di trasformazione della durata di 45 settimane per aiutare il cliente nei suoi flussi di lavoro organizzativi influenzando positivamente comportamenti, processi e sistemi.
Abbiamo iniziato con l'impostazione di un management action team (MAT) appositamente selezionato dal bacino di talenti regionali. Tra questi c'erano leader ed esperti in materia, monitorati dai nostri consulenti.
Il MAT è stato istituito per promuovere i miglioramenti richiesti nei flussi di lavoro specifici e il progetto complessivo è stato supervisionato da un consiglio di amministrazione composto dal team dirigenziale regionale e presieduto dal vicepresidente operativo del cliente.
Implementazione del progetto
La collaborazione attiva degli stakeholder dell'affiliato ha garantito lo sviluppo di soluzioni ottimali e l'adesione ai miglioramenti. Le soluzioni sono state presentate e concordate da tutti gli stakeholder nello Strategic Integration Meeting (SIM) tenutosi a metà del progetto.
L'implementazione dei miglioramenti per AI, WMS e CoW è stata sequenziata. Abbiamo identificato diversi hub principali e un sito onshore più piccolo per i primi rollout, seguiti dalle piattaforme offshore più piccole e dalla sede onshore più grande.
Abbiamo inoltre costantemente istruito la forza lavoro sulle nuove soluzioni e sui nuovi processi. I progressi sono stati monitorati tramite una combinazione del Meeting Maturity Evaluation System (MES) e del dashboard KPI.
Questi strumenti hanno costituito la base per il processo decisionale; le preoccupazioni sono state rapidamente affrontate tramite il MAT o il Governance Board quando necessario. Questi strumenti sono stati consegnati al cliente come parte del processo di sostenibilità per garantire che i miglioramenti continueranno a produrre ulteriore valore.
Risultati chiave
US $ 7.4 milioni
Del valore raggiunto nell'anno
29%
Aumento della conformità dei permessi
Più di 93%
Riduzione dell'eccesso di offerta
Si è registrato un miglioramento complessivo significativo nel carico delle risorse, nella stabilità della pianificazione, nel rispetto delle scadenze e nella conformità dei permessi, nonché una riduzione degli arretrati.
Nel settore PSCM sono stati ottenuti miglioramenti significativi nelle prestazioni Auto-PO Touchless e nel tempo di ciclo SC-to-PO, con un conseguente elevato valore finanziario.
Gli approcci impiegati, sviluppati insieme al cliente nei flussi di lavoro AI, WMS e CoW, si sono rivelati un successo, poiché i siti sono passati da una situazione di scarsa conformità a una di miglioramenti significativi.
Nota:
SC = Autorizzazione di sicurezza
PO = Ordine di acquisto
