È un mito generalmente accettato che i dipendenti di oggi, soprattutto i millennial, siano più propensi a cambiare lavoro con l'obiettivo di accelerare la propria scala retributiva e di anzianità. I dati, tuttavia, non supportano questo mito e, anzi, mostrano una tendenza opposta negli ultimi decenni.
Secondo l'Ufficio di Statistica del Lavoro degli Stati Uniti, negli ultimi trent'anni si è registrato un costante aumento della durata media del rapporto di lavoro presso lo stesso datore di lavoro. Nonostante due recessioni, è aumentata da 3.5 anni nel 1983 a 4.6 anni nel 201.
La tendenza rimane valida anche se segmentiamo i dati in base all'età e al livello di istruzione. Il dato più evidente è che i dipendenti desiderano rimanere in azienda a lungo termine.
A prima vista, questa sembra una notizia incoraggiante. Dopotutto, è ampiamente riconosciuto che sia molto più costoso reclutare e formare un nuovo dipendente che mantenerne uno già esistente.
Tuttavia, è possibile che dietro questa manna dal cielo si nascondano anche aspetti negativi? Ecco un esempio tratto da un progetto recente per illustrare il punto.
Scoprire il problema
Un'azienda di ingegneria petrolifera e del gas di Tulsa, in Oklahoma, ci ha invitato a collaborare per risolvere un problema urgente. Installano regolarmente macchinari che rimarranno in funzione per la durata di un contratto di assistenza fino a cinque anni. Tuttavia, il loro ultimo modello presentava un difetto preoccupante che ne comprometteva notevolmente le prestazioni.
L'ingegnere capo ha rivelato che il problema era emerso subito dopo il lancio del modello, ma che tutti i tentativi di risolverlo erano stati infruttuosi. Il loro tentativo più recente, costato 500,000 dollari a unità, aveva funzionato inizialmente in fase di test, il che li aveva spinti a implementare la soluzione su ogni unità. Tuttavia, dopo alcuni mesi, il difetto si è ripresentato su tutta la flotta.
Ciò rappresentava un rischio reale per l'organizzazione. Clienti e appaltatori si sarebbero presto resi conto che si trattava di un problema sistemico che interessava tutte le unità di questo modello e che avrebbe potuto potenzialmente compromettere la loro reputazione.
Abbiamo colto al volo l'opportunità di dare il nostro contributo. Ovviamente non eravamo lì per fornire una soluzione ingegneristica, ma potevamo analizzare la storia dei tentativi dell'azienda di trovare una soluzione per vedere se questa potesse rivelare un problema più profondo. La nostra speranza era che affrontare questo problema potesse aiutarli a risolverlo e a risolverne molti altri.
Abbiamo iniziato mappando la storia del difetto, per comprendere non solo la cronologia degli eventi, ma anche come le decisioni sono state prese e implementate. Abbiamo poi eseguito mappature simili in altri reparti per determinare se i nostri risultati fossero specifici di un reparto o applicabili a tutta l'organizzazione.
Per comprendere i risultati della nostra analisi, avrai bisogno di maggiori informazioni di base sull'azienda.
Per molti dipendenti, questa era l'unica azienda per cui avessero mai lavorato. Molti di quelli che lavoravano nella sede centrale avevano lavorato per anni sul campo prima di essere promossi a ruoli d'ufficio. I dirigenti junior erano in genere in azienda da 10-15 anni. I dirigenti senior erano spesso in azienda da 20-35 anni. Spesso si fermavano a chiacchierare con i dipendenti meno esperti e a condividere storie del loro periodo sul campo. Il livello di rispetto che si guadagnavano era impressionante.
I manager gravati da un elevato turnover del personale potrebbero leggere questo articolo e chiedersi come questa ricchezza di esperienza possa essere negativa. Dopotutto, le aziende hanno speso miliardi di dollari per migliorare la fidelizzazione. Tuttavia, come abbiamo scoperto in questo caso, la lunga permanenza in azienda del personale senior può avere un impatto negativo sul processo decisionale. In questo caso, la riverenza che i dipendenti meno esperti mostravano nei confronti dei dirigenti senior si è insinuata nella gerarchia decisionale. Non basta dire che l'esperienza ha semplicemente prevalso sulla competenza e sulla vicinanza al problema. Queste ultime due non avevano nemmeno un posto al tavolo.
Ognuna delle cinque soluzioni proposte per risolvere il problema ha seguito lo stesso percorso. La notizia dei guasti è giunta ai vertici aziendali attraverso diverse fonti informali, come conversazioni telefoniche, e-mail e messaggistica istantanea. Non è stata effettuata alcuna comunicazione ufficiale per garantire che a tutti i dirigenti aziendali fossero presentati gli stessi fatti da prendere in considerazione.
La discussione del problema si è svolta durante le riunioni settimanali dei dirigenti e si è basata su aneddoti ed esperienze personali, senza alcun dato di supporto che facilitasse l'analisi delle cause profonde. Le riunioni sono state inoltre prive di contributi da parte dei dipendenti sul campo, che assistevano quotidianamente alle carenze.
In uno dei primi incontri, un dirigente senior commentò di aver visto la stessa cosa quando era sul campo e di aver risolto il problema semplicemente cambiando l'angolazione della ventola. In assenza di un quadro decisionale, il comitato fu influenzato dalla sicurezza e dal livello di esperienza del dirigente senior. Non sorprende che la prima soluzione proposta fu quella di cambiare l'angolazione della ventola.
Trovare la strada giusta
Abbiamo suggerito di adottare un approccio dal basso alla risoluzione dei problemi. Anziché addossare l'onere direttamente ai dirigenti, i dipendenti sul campo avrebbero ricevuto strumenti per aiutarli a identificare i problemi, fornire un'analisi delle cause profonde e suggerire possibili soluzioni al team di leadership esecutiva (ELT). L'intero processo sarebbe stato supervisionato dall'ELT.
In futuro, affinché una questione specifica venga presa in considerazione, i membri dell'ELT dovranno approvare uno statuto specifico. Un piccolo team interfunzionale di dipendenti utilizzerà quindi gli strumenti appropriati del toolkit Renoir per affrontare la questione.
Per far funzionare questo approccio, i membri del team avrebbero dovuto essere formati sull'utilizzo del toolkit. Abbiamo quindi implementato un programma di formazione chiamato "Change Champions". La formazione interattiva si è svolta nell'arco di 13 settimane e ha seguito l'approccio DMAIC (definire, misurare, analizzare, migliorare, controllare).
Argomenti inclusi:
• Sei Sigma
• L'importanza di definire i problemi
• Come fare brainstorming in modo efficace
• Comportamento sociale
• Analisi dei dati
• Statistiche
• Superare la resistenza
• Mappatura dei processi
• Sviluppo del team
• Analisi della causa principale.
Avevamo proposto che la formulazione di una raccomandazione definitiva per ogni statuto avrebbe richiesto dalle due alle quattro settimane. Tuttavia, una volta assegnati a un statuto, i Change Champions potevano aspettarsi di dedicare al progetto fino al 50% del loro tempo. I manager ne erano a conoscenza, in modo che potessero pianificare e apportare le modifiche necessarie. L'impegno di personale era senza dubbio elevato, ma i risultati erano incalcolabili.
Sebbene avessero risposto positivamente al programma di formazione, i Change Champions nutrivano dubbi sul fatto che il senior management avrebbe preso sul serio le loro raccomandazioni. La cultura aziendale precedente era così radicata in loro che nutrivano dubbi sulla loro capacità di contribuire al processo decisionale dell'organizzazione in modo così diretto.
Il progetto pilota ha individuato debolezze nel processo di riscossione dei crediti. I Change Champions hanno suggerito una revisione dell'intero processo per ridurre al minimo il numero di pagamenti in entrata con scadenza superiore a 90 giorni.
Avevano mappato con successo il processo di gestione dei crediti "così com'è" e preso nota delle critiche provenienti da diversi dipartimenti. Hanno quindi delineato tre opzioni per processi alternativi, elencato i pro e i contro di ciascuna e formulato una raccomandazione finale tra queste tre.
Tutto era andato bene, ma uno dei membri del team continuava a esprimere i suoi dubbi, chiedendo: "A che serve? Tanto faranno quello che vogliono".
Questo è stato un tema ricorrente durante l'intero programma e sembrava pervasivo in tutta l'organizzazione. Dal punto di vista di un consulente, si trattava di una variazione su un tema familiare. Di solito ci sentiamo dire "Ci abbiamo già provato" o "L'ho già detto una volta e non mi hanno ascoltato". Ho risposto come sempre: "Lo so, ma fidatevi del nostro processo".
Quando si è trattato della raccomandazione finale per il charter pilota, il team ha svolto un lavoro straordinario nel rivedere l'intero percorso intrapreso per arrivarci. Hanno riassunto il problema originale individuato dal team Renoir, la mappa del processo attuale, le critiche al processo da parte di diversi dipartimenti, i tre processi da implementare che hanno preso in considerazione e come hanno concluso che la loro raccomandazione fosse la strada migliore. Hanno inoltre delineato una tempistica di implementazione, un piano di comunicazione e un piano di mitigazione per affrontare rischi specifici.
L'ELT è rimasto sorpreso dal livello di analisi completato in meno di quattro settimane. Dopo aver posto alcune domande, ha approvato all'unanimità la raccomandazione e ha nominato uno dei membri del team non manager a capo del lancio.
Implementazione del nuovo approccio
La notizia del successo del charter pilota si diffuse rapidamente tra gli altri membri dello staff e non passò molto tempo prima che le richieste di charter cominciassero a piovere. Il personale sul campo si rese conto che avrebbe potuto avere un impatto diretto sull'organizzazione e questo li stimolò più di qualsiasi beneficio economico.
Dopo alcuni mesi, l'azienda si è resa conto di aver bisogno di più Change Champions. Abbiamo fornito tre programmi di formazione aggiuntivi, uno dei quali specificamente pensato per i manager. Questo ha alleggerito il carico di lavoro dei responsabili di reparto, che non potevano permettersi di far lavorare il proprio personale con turni di lavoro consecutivi.
I Change Champions stavano ora risolvendo alcuni dei problemi più gravi che l'azienda aveva dovuto affrontare, tra cui il difetto di progettazione originale che li aveva spinti a contattarci. Entro cinque settimane, il team aveva completato un report che identificava diverse cause profonde del difetto sottostante. Avevano stilato un elenco di misure di mitigazione che potevano essere implementate immediatamente con una spesa minima, riducendo drasticamente le probabilità che il difetto si verificasse in futuro.
I vantaggi del programma Change Champion sono stati di vasta portata. I Change Champion hanno ritenuto di avere una comprensione molto più approfondita dei flussi di lavoro degli altri reparti, consentendo loro di svolgere i loro compiti quotidiani in modo più efficace. Uno degli effetti più significativi è stato che i Change Champion hanno liberato il team dirigenziale, consentendogli di concentrarsi strategicamente sul business, anziché sprecare tempo a risolvere i problemi.
Avevamo preso uno dei maggiori asset dell'azienda, la lunga esperienza della sua forza lavoro, e lo avevamo sfruttato per sostenere un miglioramento continuo dal basso verso l'alto.
