Questo famoso detto di Peter Drucker lo sottolinea: puoi elaborare una strategia gold standard, ma fallirà se la cultura della tua organizzazione non può o non vuole renderla realtà. Dopo tutto, sono le persone a rendere la strategia una realtà.
Per fare un esempio: diciamo che a due aziende è stata data una solida strategia per migliorare l'efficienza delle loro operazioni. Una l'ha seguita e si è trasformata completamente. L'azienda è migliorata sempre di più e il management ha perfezionato la strategia con il passare del tempo.
Anche la seconda azienda ha eseguito la strategia. Ha ottenuto vantaggi dal programma di trasformazione. Almeno per un po'. Tuttavia, dopo alcuni anni, le vecchie abitudini sono tornate e tutti i guadagni ottenuti dalla trasformazione sono andati persi. Dovranno ricominciare tutto da capo.
Perchè è successo questo?
La cultura si è messa in mezzo. O meglio, la vecchia cultura.
Le vecchie abitudini possono essere persistenti come una macchia ostinata.
Un'organizzazione può fare tutto il possibile per creare una nuova cultura, ma se non si mantengono i nuovi modi di lavorare, i vecchi modi possono tornare a insinuarsi. Questo è qualcosa che faccio capire a tutti i miei clienti: ci vuole duro lavoro per mantenere i cambiamenti apportati nei programmi di trasformazione.
Il mistero della cultura
La cultura è difficile da definire e ancora più difficile da cambiare. Se avessi una pillola magica per trasformare una cultura "cattiva" in una stellare, probabilmente sarei un miliardario. Creare una buona cultura aziendale richiede volontà e determinazione collettive e, come ho detto, mantenimento.
Nella sua definizione più semplice, la cultura comprende una raccolta di abitudini. Ma naturalmente è più complesso di così.
Immagina la cultura come un modello di presupposti di base che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato per far fronte alle sfide, sia interne che esterne.
Uno degli errori più comuni che le persone commettono nel valutare la cultura di un'organizzazione è giudicarla attraverso le sue "parti visibili", come i suoi prodotti, i locali, il modo in cui le persone si vestono o gli slogan e i messaggi di marketing.
Ad esempio, solo perché un'azienda ha una sala ricreativa piena di tavoli da biliardo e videogiochi, non significa che sia un posto progressista dove tutti possono parlare liberamente. I recenti titoli che denunciano le culture tossiche nelle aziende cool e alla moda hanno dimostrato quanto ciò sia vero.
Per me, personalmente, il miglior indizio per determinare se un'azienda è un ottimo posto in cui lavorare è visitare i bagni del reparto produttivo o delle filiali: una volta che ci sei stato, puoi capire molto di più sulla cultura aziendale!
Scherzi a parte, la cultura aziendale è complessa e in continua evoluzione.
Un indizio di fondamentale importanza è il comportamento delle persone che ricoprono posizioni di potere.
In un mondo perfetto, la leadership aziendale dà l'esempio e "mette in pratica ciò che dice", le sue azioni sono in sintonia con i valori aziendali. La cultura può cambiare da un giorno all'altro quando un nuovo leader capovolge il vecchio modo di lavorare. A seconda del suo comportamento, la cultura potrebbe cambiare in meglio o in peggio.
Sebbene sia possibile trovare indizi sulla cultura di un'organizzazione nelle sue dichiarazioni di visione, missione e valori, ciò non sempre si riflette concretamente.
Molti componenti della cultura sono invisibili, dati per scontati e compresi solo dagli addetti ai lavori dell'azienda. Si tratta dei comportamenti, dei valori e delle ipotesi condivise da un'azienda, e raramente sono scritti su un poster in ufficio.
Cose come, va bene parlare liberamente o esprimere disaccordo? Va bene fare domande se non si è sicuri di qualcosa? È accettabile andarsene alle 5:XNUMX o è meglio andarsene solo dopo che se ne è andato il grande capo?
Ciò significa che è necessario trasformare la cultura dell'organizzazione affinché questa possa attuare una strategia con successo?
Non sempre.
Invece, considera i punti di forza e le esigenze culturali dell'azienda e radica la tua strategia in essi. La strategia si adatta bene alla cultura attuale dell'azienda? La strategia aiuta l'azienda a raggiungere ciò di cui ha bisogno?
Quando la cultura aziendale è allineata con la strategia, entrambe si rafforzano a vicenda.
Ad esempio, un'azienda che si vanta dei suoi prodotti innovativi incoraggia l'innovazione nell'organizzazione consentendo la sperimentazione e una cultura orientata al cambiamento. Oppure una ONG che promuove la sicurezza sul posto di lavoro deve garantire, prima di tutto, che i suoi dipendenti siano al sicuro da danni psicologici e fisici.
In un mondo perfetto, la strategia è radicata nei punti di forza culturali della tua azienda e nelle esigenze della tua attività
Ma la realtà è spesso più complicata.
Progettare una strategia troppo strettamente legata alla cultura può limitare il potenziale della tua azienda, soprattutto se è tossica e non orientata alle prestazioni. A volte, la visione che vuoi raggiungere richiede una revisione completa. Ad esempio, quando un'azienda nazionalizzata viene privatizzata e aperta alla concorrenza.
Nella mia esperienza, una cultura aziendale che non supporta la visione dell'organizzazione deve essere cambiata. Come possiamo farlo? Beh, questo è un argomento per un'altra rubrica!
Krishna Paupamah collabora da oltre 35 anni con aziende di tutto il mondo per trasformarne il business. È il fondatore e CEO del gruppo Renoir Consulting. È possibile contattarlo all'indirizzo krishna.paupamah@renoirgroup.com.
Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta su Business Today.
