Con ogni inizio anno, molte aziende cercano di implementare i propri piani di trasformazione (sapevi che "trasformazione digitale" è diventata una delle parole d'ordine del top management all'inizio del decennio?).
Molti probabilmente sono ormai ben consapevoli che la maggior parte dei piani di trasformazione non danno risultati o falliscono. Chiunque abbia attraversato un programma di trasformazione top-down convenzionale, che comprende tagli ai costi, digitalizzazione e/o ristrutturazione organizzativa, spesso ne esce con ben poco da mostrare. Le organizzazioni semplicemente non riescono a seguire l'approccio "fuoco, pronto, mira" alla trasformazione.
Cosa è mancato nella maggior parte di questi fallimenti? Un'adeguata gestione del cambiamento.
Per fare luce su questo argomento, abbiamo incontrato cinque leader di Renoir Consulting, i nostri Renoir Changemakers, per parlare delle insidie più comuni che hanno riscontrato in oltre 90 anni di esperienza collettiva nella gestione del cambiamento e nella trasformazione.
Hanno condiviso con noi le domande comuni che devono essere poste per aumentare le probabilità di successo di qualsiasi programma di trasformazione. Ma prima, sfatiamo un mito comune.
“Le persone sono resistenti al cambiamento” (?)
Per cominciare, i leader aziendali devono prima fare questo cambiamento mentale: sebbene le persone possano essere creature abitudinarie, non sono assolutamente resistenti al cambiamento ben gestito. Qui, il CEO di Renoir Consulting, Tom Verkooijen spiega: "La resistenza al cambiamento deriva dal dolore del cambiamento e dalla paura dell'ignoto. Se viene fornita una base sufficientemente sicura a cui le persone possono aggrapparsi durante tutto il processo, saranno più inclini ad accettare le iniziative in un periodo di tempo più breve".
3 domande a cui un programma di trasformazione dovrebbe saper rispondere
Per fornire quella base sicura per le persone, ogni iniziativa di trasformazione richiederà un approccio personalizzato alla gestione del cambiamento. Avendo lavorato con clienti che hanno intrapreso una varietà di percorsi di trasformazione, da specifici per funzione a quelli per l'intera organizzazione, abbiamo scoperto che le trasformazioni di successo hanno preso in considerazione i seguenti tre fattori quando hanno pianificato il loro approccio alla gestione del cambiamento:
1) Chi sono TUTTI i clienti del cambiamento?
Chi avrà un impatto sul cambiamento e cosa significherà per loro? Poiché le persone sono i principali agenti del cambiamento, invece di imporre loro la trasformazione, le organizzazioni devono concentrarsi sull'onboarding di tutti gli stakeholder.
Nella maggior parte delle organizzazioni tradizionali, i piani di trasformazione sono sviluppati da un piccolo gruppo di dirigenti senior. Mentre l'impostazione della direzione da parte del top management è fondamentale, il cambiamento sostenibile può avvenire solo quando è istituito sia dall'alto verso il basso che dal basso verso l'alto.
"Il coinvolgimento degli stakeholder è così spesso insufficiente nonostante la necessità lampante di coinvolgere TUTTI coloro che sono interessati dal cambiamento. Portateli nel collaudato ciclo di gestione del cambiamento, dalla comprensione delle ragioni del cambiamento fino a come potrebbe essere fatto", spiega Iain Mulvey, il nostro CEO in Sud Africa.
Ecco cosa rende sostenibile il cambiamento: deve raggiungere tutti i dipendenti a livello individuale. Inoltre, non fermarti solo agli stakeholder interni dell'azienda: questo è ugualmente applicabile ai fornitori di servizi esterni a cui spesso vengono esternalizzati i processi.
Il modo migliore è sempre quello di fare uno sforzo di squadra fin dall'inizio e definire insieme sia i problemi che le soluzioni. Farouk Jivani, Head of Business and Digital Transformation, ritiene che questo primo passo cruciale sia ciò che distingue quelli di successo: "Coinvolgere l'organizzazione più ampia e gli individui investiti nella definizione di ciò che deve essere fatto è una componente chiave per creare allineamento e sviluppare la proprietà attorno alla trasformazione".
2) Le persone riescono a vedere il corso del cambiamento che li attende?
È probabile che i leader aziendali abbiano già definito una visione chiara e desiderabile per il suo percorso di trasformazione. Ora è necessario fare un ulteriore passo avanti e renderlo attuabile, guardando sia al quadro generale che a quello generale contemporaneamente.
La trasformazione sostenibile richiede un cambiamento sistemico. Ecco dove vedere il quadro generale è fondamentale. Ciò significa allargare lo sguardo e scomporre ogni iniziativa di trasformazione nelle sue componenti.
Per fare questo, il nostro Head of Analysis, Daniel Menezes, suggerisce che la riprogettazione dei processi con chiari Key Performance Indicator (KPI) e meccanismi di reporting, insieme alla definizione delle giuste riunioni di coordinamento, è fondamentale. I KPI devono essere applicati sistematicamente a tutte le fasi della catena del valore per consentire un miglioramento significativo delle prestazioni. In altre parole, il processo deve essere sistemico in considerazione dell'ambiente in cui viene imposto il cambiamento. C'è un ulteriore vantaggio nel farlo bene: dando potere alle stesse persone che effettuano il cambiamento, si riduce anche la necessità di un intervento della dirigenza senior.
Oltre a ottimizzare il modo in cui interagiscono le diverse parti dell'azienda, i leader aziendali devono anche "pensare in piccolo" quando si tratta di apportare cambiamenti in ciascuna di queste parti; Martyn Webber, il nostro CEO nel Sud-Est asiatico, ha offerto questo consiglio: "Pianificalo con precisione militare".
Martyn ha sottolineato l'importanza di una pianificazione approfondita del cambiamento, consigliando che i cicli di cambiamento devono essere pianificati attentamente fino all'ultima sessione di comunicazione, al movimento delle persone, persino all'introduzione del cambiamento stesso. "Non lasciare nulla al caso", conclude Martyn.
3) Chi sono i promotori del cambiamento a ogni livello?
Per alcuni, l'entusiasmo per il lancio di (un altro) promettente programma di trasformazione deve essere attenuato da questo fatto che fa riflettere: "Il cambiamento non avviene tramite newsletter ed e-mail sui programmi, ma attraverso le persone di un'organizzazione", ricorda Farouk.
I programmi di trasformazione di successo si basano su una rete di campioni che svolgono ruoli diversi nel processo di cambiamento, dagli esecutori al piano terra ai dirigenti senior che rimuovono gli ostacoli e dipingono il quadro generale. I leader aziendali devono anche considerare sia le persone con un'influenza formale che informale sui comportamenti dei loro colleghi. Identificare e coinvolgere una rete di cambiamento più ampia è ciò che consentirà all'organizzazione di ampliare gli sforzi di cambiamento. Farouk chiama questo passaggio "Stabilire le tue coalizioni di cambiamento".
Il passo più importante, seguilo fino in fondo
Mantenere tutto quanto sopra non è comunque una garanzia di successo. Vivere in un mondo VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo) significa che anche i piani meglio congegnati possono andare storti se le organizzazioni non rafforzano il processo con strumenti di change management appropriati.
"I programmi di trasformazione iniziano solo con GO-LIVE e il percorso è spesso più arduo del previsto. L'implementazione è dove tutti lottano e supportare il cambiamento comportamentale, attraverso un piano di gestione del cambiamento completo, è l'unico modo per garantire che le trasformazioni abbiano successo", ha affermato Farouk. Quindi, che si tratti di integrare gli individui nel loro nuovo ruolo nell'organizzazione o di far sì che le persone utilizzino e prendano decisioni tramite una piattaforma di analisi appena installata, GO-LIVE è dove inizia il cambiamento comportamentale.
Iain aggiunge anche qualche consiglio di commiato, ricordando ai leader aziendali che è importante alleggerire l'umore dell'ambiente mantenendo un senso dell'umorismo per facilitare la trasformazione. "Dopotutto, mentre le persone non sono resistenti al cambiamento, sono certamente resistenti al cambiamento mal eseguito", ricorda Iain.
Dopo aver discusso le comuni insidie della trasformazione, Farouk ha riassunto il tutto dicendo: "La gestione del cambiamento è un fattore chiave per il successo di qualsiasi programma di trasformazione e ogni programma richiede un approccio personalizzato".
Sebbene questi fattori chiave discussi siano stati universalmente critici in tutte le trasformazioni di successo su cui Renoir ha avuto il privilegio di lavorare, il modo in cui vengono applicati varia da un'azienda all'altra.
Per scoprire come il nostro approccio collaudato alla gestione del cambiamento, elaborato attraverso l'esperienza e le best practice, può aiutarti a implementare e ampliare la tua iniziativa di trasformazione, non esitare a contattarci. Il cambiamento inizia ora
