Sekilas
Renoir merancang proyek berdurasi 20 minggu untuk meningkatkan produktivitas penjualan dan penagihan klien. Hasilnya, hasil berikut terlihat:
- Peningkatan produktivitas penjualan sebesar 26% selama dua bulan pertama setelah menerapkan cara kerja baru.
- Peningkatan komunikasi antara operasi front-end dan back-end melalui rapat tinjauan mingguan.
- Pemantauan dan kontrol terpusat dari kantor pusat untuk risiko operasional utama yang perlu dikelola oleh staf cabang.
Latar Belakang
Kliennya adalah perusahaan pembiayaan di Indonesia yang bergerak di bidang leasing, pembiayaan konsumen, dan anjak piutang. Perusahaan ini berdiri pada tahun 1980-an dan strateginya adalah bersaing di ceruk pasar pembiayaan sektor produktif. Perusahaan ini juga bertujuan untuk memulai bisnis pembiayaan konsumen menggunakan saluran distribusi alternatif seperti fintech.
Tantangan
Renoir ditugaskan untuk menganalisis model operasi klien saat ini, tingkat produktivitas Penjualan dan Penagihan, serta efektivitas proses dan sistem kontrol yang ada.
Beberapa temuan utama adalah:
- Klien tidak memiliki proposisi nilai yang unik bagi pelanggan yang akan membantu mereka membedakan dirinya terhadap pesaing.
- Corong penjualan dan penagihan tidak diukur dan dikelola secara proaktif dengan baik sehingga mengakibatkan rendahnya produktivitas dan hasil.
- Ada sangat sedikit visibilitas pada aktivitas yang dilakukan oleh masing-masing tenaga penjualan dan kolektor.
- The Sistem Pengendalian Manajemen untuk penjualan dan penagihan tidak sesuai dengan tujuan mereka. Mereka memiliki perencanaan yang buruk, kurangnya tindak lanjut dan kontrol, dan pelaporan difokuskan pada hasil daripada cara paling efisien dan efektif untuk mencapai hasil yang diinginkan.
- Ada kebutuhan untuk menyederhanakan pekerjaan yang dilakukan dan mengurangi tingkat birokrasi.
Apa yang kita lakukan
Tim Renoir merancang program 20 minggu yang dibagi menjadi enam paket kerja dengan tujuan dan hasil yang jelas.
1. Definisi, Pemetaan Nilai, Keterkaitan, Keselarasan dengan Strategi
- Cara kerja 'apa adanya' saat ini di departemen terkait ditetapkan dan ditinjau.
- Penyelarasan cara kerja 'apa adanya' ditinjau dengan strategi manajemen.
2. Penyelarasan dengan Praktik Terbaik
- • Praktik terbaik yang sesuai dengan strategi organisasi ditetapkan dan ditinjau.
3. Wawancara Manajemen
- Wawancara manajemen dilakukan untuk mendapatkan masukan dan umpan balik klien mengenai cara kerja 'apa adanya' saat ini dan untuk mengumpulkan masukan mereka tentang perubahan apa yang diperlukan.
4. Kuesioner Budaya Manajemen
- Umpan balik dan masukan staf dianalisis terhadap budaya manajemen.
5. Pengembangan & Tinjauan White Paper
- Kami bekerja dengan klien untuk merancang dan mendefinisikan White Paper dengan cara kerja yang 'akan datang'
- Peralatan dan templat dirinci untuk cara kerja yang baru.
- Para pemangku kepentingan utama dan manajemen diajak berkonsultasi untuk memperoleh umpan balik dan masukan mereka.
6. Tahap Implementasi
- Menerapkan white paper ke cabang / departemen terkait.
- Melakukan pembinaan di tempat kerja.
- Melakukan Audit Situasional untuk perubahan perilaku.
Struktur Proyek
Di bawah bimbingan penuh waktu Renoir, tim 'Satuan Tugas' yang terdiri dari 3 staf klien dibentuk untuk membantu mendorong dan mempertahankan penerapan paket kerja. Tim Aksi Manajemen (MAT) dibentuk yang terdiri dari semua manajer tingkat menengah organisasi. Struktur MAT merupakan kekuatan pendorong utama dalam menciptakan perubahan melalui proses & sistem kontrol yang direvisi dan mendefinisikan perilaku yang diharapkan dari staf.
Sebuah Panitia Pengarah dibentuk untuk mengawasi program yang terdiri dari para pemimpin senior Grup, para pemimpin MAT, dan manajemen Renoir. Mereka mengadakan rapat dua minggu sekali untuk meninjau kemajuan desain solusi, implementasi, perubahan perilaku, dan hasil program. Untuk memastikan penerimaan dan kepemilikan di seluruh tingkat operasional, sesi curah pendapat dan umpan balik dilakukan di seluruh fase desain dan implementasi, yang memberi orang kesempatan untuk berpartisipasi, berkontribusi, dan menyampaikan kekhawatiran serta ide mereka dan mempertimbangkannya dalam desain organisasi akhir dan penataan sistem pengendalian manajemen.
Dampak utama program ini adalah penerapan Cara Kerja Baru bagi tim Penjualan dan Penagihan yang berfokus pada produktivitas dan kontrol. Secara operasional, program ini juga telah menerapkan berbagai proses, prosedur, dan kontrol yang lebih baik untuk membantu organisasi meningkatkan kecepatan dan kesederhanaan sebagai proposisi nilai inti mereka kepada pelanggan. Kontrol terpusat dari kantor pusat juga membantu organisasi mengelola dan mengurangi risiko operasional di tingkat cabang secara efisien.
Salah satu faktor kunci keberhasilan yang digunakan untuk mendorong keberlanjutan proses perubahan adalah pengenalan audit perilaku. Audit sistematis dikembangkan dan diterapkan secara berkala untuk memastikan bahwa struktur dan cara kerja baru dipahami dan bahwa semua staf mampu meningkatkan produktivitas mereka.
Hasil
Kuantitatif
Dengan penerapan dasbor dan pelaporan penjualan, kami dapat mengukur dan memantau produktivitas penjualan dengan lebih mudah. Terdapat peningkatan produktivitas penjualan sebesar 26% selama dua bulan pertama setelah menerapkan cara kerja baru ini.
Perubahan Perilaku
Perubahan perilaku berikut juga terlihat sebagai hasil dari proyek tersebut:
- Cara kerja yang lebih terstruktur bagi Tenaga Penjualan dan Kolektor yang menekankan peningkatan produktivitas.
- Pemantauan dan kontrol terpusat dari kantor pusat untuk risiko operasional utama yang perlu dikelola oleh staf cabang.
- Fokus ditempatkan pada kecepatan dan kesederhanaan sebagai proposisi nilai inti pelanggan.
- Peningkatan komunikasi antara operasi front-end dan back-end melalui rapat tinjauan mingguan.
Terapkan cara-cara baru dalam bekerja dengan perubahan perilaku.
