Raksasa tekstil mengurangi limbah, mengoptimalkan pengemasan, dan menghemat US$4.6 juta

Latar Belakang

Klien kami adalah grup industri yang terdiversifikasi dengan operasi mapan di bidang kimia, serat, tekstil, dan teknik di Asia Tenggara. Strategi pertumbuhan mereka memprioritaskan integrasi dan ekspansi vertikal dengan memanfaatkan keberadaan pasar mereka yang ada. Divisi tekstil domestik klien kami adalah produsen poliester terintegrasi penuh yang memposisikan dirinya sebagai pemain global utama.

Sampel

Setelah melakukan analisis menyeluruh selama tiga minggu terhadap operasi tekstil klien, kami mengidentifikasi masalah berikut:

Pemborosan berlebihan: Industri tekstil beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif di mana produk sering kali menjadi komoditas, dan margin keuntungan rendah. Dalam kondisi seperti itu, penting untuk mengoptimalkan kapasitas yang ada melalui pemanfaatan yang efisien. Perusahaan menghadapi inefisiensi dan pemanfaatan sumber daya yang kurang optimal, yang mengakibatkan kerugian finansial. Secara khusus, kami mengamati pemborosan yang berlebihan akibat kesadaran yang terbatas akan implikasi biaya dan kurangnya pengendalian waktu respons operasional, terutama dalam menanggapi putusnya benang selama proses produksi.

Pengendalian mutu: Klien kami kekurangan analisis data untuk mengidentifikasi produk yang paling menguntungkan, dan oleh karena itu gagal memprioritaskan masalah mutu spesifik produk. Mereka juga kekurangan pendekatan yang transparan dan konsisten dalam menangani masalah mutu di seluruh pabrik.

Optimalisasi pengemasan: Penekanan yang diberikan pada memaksimalkan penggunaan kembali bahan kemasan yang mahal masih kurang, terutama selama transfer antar pabrik. Selain itu, eksplorasi solusi desain kemasan inovatif untuk mengurangi biaya juga masih terbatas.

Manajemen persediaan: Ketersediaan informasi yang tidak konsisten menyebabkan tingkat persediaan yang berlebihan, yang mengakibatkan peningkatan biaya penyimpanan dan sejumlah besar stok yang lambat terjual atau tidak terjual. Selain itu, terdapat kekurangan prosedur evaluasi pemasok yang jelas.

Praktik pemeliharaan: Aktivitas pemeliharaan sebagian besar bersifat reaktif, dengan bukti terbatas adanya program pemeliharaan preventif terstruktur di seluruh pabrik. Manajemen yang terfragmentasi di dalam departemen pemeliharaan mengakibatkan kurangnya kontrol terhadap mekanik dan teknisi.

Konsumsi energi yang tidak efisien: Proses produksi perusahaan mengonsumsi energi lebih banyak daripada yang optimal, sehingga mengakibatkan biaya operasional yang lebih tinggi. Manajemen energi dipandang sebagai masalah teknis, sehingga sulit untuk mengidentifikasi dan menerapkan langkah-langkah penghematan biaya.

Kelebihan tenaga kerja: Keberadaan tenaga kerja berlebih di area-area tertentu dalam bisnis menyebabkan inefisiensi dan peningkatan biaya operasional. Untuk mengurangi dampak finansial dari kenaikan upah minimum yang diwajibkan, perusahaan berupaya merestrukturisasi jadwal kerja, yang meliputi pengurangan jam kerja mingguan dari 48 menjadi 40 jam sekaligus meminimalkan pembayaran lembur.

Keterbatasan visibilitas terhadap biaya dan pemenuhan pesanan: Terdapat kurangnya visibilitas terhadap biaya atau dampak perubahan produk di berbagai area pabrik. Kurangnya pedoman ukuran pesanan minimum yang ditetapkan juga mengakibatkan pesanan yang tidak menguntungkan dipenuhi, yang selanjutnya berdampak pada kinerja keuangan perusahaan.