Menciptakan cara kerja baru – dan tempat yang lebih baik bagi pasien dan staf

Latar Belakang

Peningkatan pengalaman perawatan kesehatan sering kali berjalan seiring dengan peningkatan kualitas perawatan. Penyedia layanan kesehatan yang memprioritaskan perawatan yang berpusat pada pasien cenderung memiliki komunikasi yang efektif, perawatan yang terkoordinasi, dan layanan dukungan yang komprehensif. Faktor-faktor ini dapat meningkatkan keakuratan diagnosis, meningkatkan kepatuhan terhadap rencana perawatan, dan mengurangi kesalahan medis.

Dengan meningkatkan pengalaman perawatan kesehatan, penyedia layanan kesehatan ini dapat meningkatkan kepuasan pasien, meningkatkan kualitas perawatan, meningkatkan keterlibatan pasien, meningkatkan reputasi mereka, mencapai penghematan biaya, dan memenuhi tanggung jawab etis mereka.

Klien kami adalah penyedia layanan kesehatan yang didirikan pada akhir tahun 1800-an. Sejak saat itu, mereka telah berkembang dan melayani wilayah yang terdiri dari 17 daerah di tiga negara bagian. Dengan hampir 3000 karyawan, mereka ditetapkan oleh pemerintah federal sebagai Pusat Trauma Regional. Mereka mempekerjakan lebih dari 200 dokter dan praktisi tingkat menengah serta menerima lebih dari 10,000 pasien setiap tahunnya.

Sampel

Klien tersebut hanya tinggal setahun lagi untuk pindah ke ruang operasi (OR) yang baru dibangun dan canggih. Mereka tahu bahwa sistem dan proses mereka dapat ditingkatkan — dan memahami bahwa mereka akan memindahkan masalah dan kebiasaan buruk ke tempat baru mereka jika mereka tidak melakukannya sekarang.

Selain itu, unit gawat darurat (UGD) mereka juga hampir mencapai kapasitas maksimal mengingat lamanya rata-rata rawat inap (ALOS) mereka yang terus bertambah. Manajemen UGD mendukung penambahan biaya untuk menampung lebih banyak pasien.

Dari analisis kami, kami menemukan beberapa area yang perlu diperhatikan:

1. Sementara 'penjadwalan blok' (umumnya penahanan beberapa jam atau OR oleh suatu departemen) "dimiliki" oleh klien, mereka tidak melakukan banyak hal untuk mengelola kemanjurannya.
2. OR mereka saat ini dijadwalkan untuk digunakan ('Jadwal Pengisian') hanya 40% dari waktu yang tersedia.
3. Jadwal Pengisian sekitar 18% ketika kapasitas desain dipertimbangkan
4. Kurangnya pengawasan aktif dari staf profesional.
5. Waktu pergantian ruang UGD memperpanjang waktu siklus dan menyebabkan masalah kapasitas.
6. Kurangnya sistem yang efektif di UGD untuk memproses pasien yang masuk.
7. Informasi yang tersedia lemah dan tidak selaras dengan kecepatan kerja.
8. Kepemimpinan tidak mampu menggunakan data untuk mendorong perbaikan.

Berdasarkan hasil analisis kami, disepakati bahwa diperlukan data dan KPI yang relevan dan tepat waktu untuk mendorong proses perubahan. Disepakati pula bahwa perubahan dalam ED ALOS dan pemanfaatan OR perlu dilakukan.

Pendekatan proyek

Kami memulai proyek transformasi dengan membentuk dua Tim Aksi Manajemen (MAT) — satu untuk pengurangan ALOS ED, dan satu untuk peningkatan kapasitas pemanfaatan OR. Keduanya akan melapor langsung ke komite pengarah eksekutif yang terdiri dari CEO, CFO, CNO, VP Support Services, dan CMO.

Proyek selama 32 minggu ini dimulai dengan menelusuri proses dan perilaku utama yang perlu diubah. Tim ALOS ED berfokus pada pengurangan waktu sebelum pasien menemui dokter dan waktu untuk memutuskan apakah pasien harus dirawat di rumah sakit utama sebagai pasien rawat inap. Tim OR terutama berfokus pada pengujian prapenerimaan, grafik yang tidak lengkap, penundaan awal kasus pertama, pengisian jadwal, waktu pergantian, dan pemanfaatan blok dokter bedah/OR.

Implementasi proyek

Perubahan yang dilakukan oleh tim ALOS ED menghasilkan penurunan ALOS dari 177 menjadi di bawah 155 menit. Hal ini dicapai dengan menyertakan alat pembulatan Perawat Penanggung Jawab, dengan pelaporan harian pada pasien dengan lama rawat inap (LoS) lebih dari 2 jam, dan dengan mengubah ke model tim perawatan, bukan dokter dan perawat perorangan.

Uji coba kami menunjukkan penurunan ALOS yang signifikan dapat dicapai dengan menempatkan seorang MD di departemen Triase setelah waktu 'keputusan untuk menerima pasien' dikurangi. Untuk mencapai hal ini, MAT LoS dibuat untuk meningkatkan kemampuan memindahkan pasien melalui sistem dengan cara yang lebih terkendali.

Di ruang operasi, perubahan dimulai dengan menghilangkan dan menyesuaikan blok dari kelompok yang biasanya kurang memanfaatkannya. Kami kemudian berfokus pada peningkatan "permulaan kasus pertama tepat waktu" dan mengurangi waktu pergantian ruang. Ketika efisiensi terwujud dan volume ruang operasi tambahan tidak terwujud, kami mulai mengurangi staf ruang operasi yang siap dipanggil agar sesuai dengan jumlah prosedur.

"Beberapa tahun lalu kami mencoba mengambil kembali blok ahli bedah. Yang berbeda kali ini adalah bahwa hal itu didorong oleh data dan melibatkan ahli bedah dalam prosesnya."

NOC

Banyak perubahan dalam perilaku dan budaya rutin yang terjadi, termasuk fokus pada penyelesaian dokumentasi dan grafik pasien sebelum operasi, anestesi yang berperan aktif dalam penjadwalan ruang operasi keesokan harinya, dan 'bed huddle' di seluruh rumah sakit dua kali sehari yang dipimpin oleh UGD. Huddle ini memberi semua peserta kesempatan untuk membahas ALOS dan arus pasien di seluruh rumah sakit.

Hasil Utama