Latar Belakang
Pemeliharaan dan manajemen rantai pasokan sangat penting dalam industri minyak dan gas. Pemeliharaan memastikan keandalan, keamanan, dan penghematan biaya peralatan melalui inspeksi, perbaikan, dan tindakan pencegahan secara berkala. Pemeliharaan mengoptimalkan kinerja aset, mengurangi waktu henti, dan meminimalkan risiko lingkungan.
Manajemen rantai pasokan memfasilitasi pengadaan tepat waktu, manajemen inventaris, logistik, dan hubungan pemasok yang kuat. Manajemen ini memastikan ketersediaan bahan yang diperlukan, meminimalkan gangguan, dan mendukung optimalisasi biaya.
Baik pemeliharaan maupun manajemen rantai pasokan berkontribusi untuk memaksimalkan produksi, meminimalkan waktu henti, dan memastikan operasi yang aman dan menguntungkan dalam industri minyak dan gas.
Klien kami adalah salah satu perusahaan minyak dan gas terkemuka di dunia. Mereka terintegrasi secara vertikal dan beroperasi di semua bidang industri minyak dan gas, termasuk hulu, penyulingan, distribusi dan pemasaran, petrokimia, pembangkit listrik, dan perdagangan.
Klien memiliki kehadiran global, baik yang beroperasi sendiri atau sebagai bagian dari usaha patungan di beberapa negara.
Sampel
Klien memiliki afiliasi di Trinidad & Tobago yang mengeksplorasi, memproduksi, dan mendistribusikan minyak dan gas di wilayah tersebut. Kami melakukan analisis selama lima minggu untuk mengevaluasi dua masalah:
- Bagaimana afiliasi menerapkan lima alur kerja inti perusahaan:
✔ Sistem Manajemen Kerja (WMS)
✔ Integrasi Aktivitas (AI)
✔ Pengendalian Pekerjaan (CoW)
✔ Beli untuk Bayar
✔ Manajemen Material - Mengevaluasi kolaborasi antara divisi Operasi dan Pengadaan dan Manajemen Rantai Pasokan (PSCM) untuk memastikan bahwa pekerjaan dilaksanakan dengan aman dan efisien di lokasi, dengan sumber daya yang tepat dan bahan yang tepat.
Analisis kami menyoroti beberapa area yang perlu diperhatikan:
- Alur kerja inti terkadang menimbulkan kebingungan, terutama terkait titik kontak dan peran.
- Kebingungan dan kurangnya pemahaman tampaknya memberikan alasan yang mudah untuk tidak menerapkan ketelitian dan mengabaikan banyak hal mendasar.
- Tidak ada siklus PDCA yang terstruktur dan konsisten, tinjauan harian pekerjaan tidak dilakukan secara konsisten, varians tidak ditinjau, dan tidak ada RCA di tingkat lokasi.
- Efektivitas pertemuan dan kehadiran personel yang dibutuhkan pada umumnya buruk. Delegasi sering dikirim tetapi tidak memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan.
- Teknisi kurang dimanfaatkan; jadwal pelaksanaan yang ringan dikombinasikan dengan jam kerja yang direncanakan di MO menyebabkan waktu kunci pas secara keseluruhan rendah.
Pendekatan proyek
Berdasarkan hasil analisis kami, kami memulai proyek transformasi selama 45 minggu untuk membantu klien dalam alur kerja organisasinya dengan memengaruhi perilaku, proses, dan sistem secara positif.
Kami memulai dengan membentuk tim aksi manajemen (MAT) yang dipilih secara khusus dari kumpulan bakat regional. Tim ini meliputi para pemimpin dan pakar bidang terkait dan diawasi oleh konsultan kami.
MAT dibentuk untuk mendorong perbaikan yang diperlukan dalam alur kerja tertentu, dan keseluruhan proyek diawasi oleh dewan tata kelola yang terdiri dari tim kepemimpinan regional dan dipimpin oleh VP Operasional klien.
Implementasi proyek
Kolaborasi aktif oleh para pemangku kepentingan afiliasi memastikan pengembangan solusi optimal dan penerimaan atas perbaikan. Solusi tersebut dipresentasikan dan disetujui oleh semua pemangku kepentingan dalam Rapat Integrasi Strategis (SIM) yang diadakan di tengah-tengah proyek.
Implementasi perbaikan untuk AI, WMS, dan CoW diurutkan. Kami mengidentifikasi beberapa hub utama dan lokasi darat yang lebih kecil untuk peluncuran pertama, diikuti oleh platform lepas pantai yang lebih kecil dan lokasi darat yang lebih besar.
Kami juga terus melatih tenaga kerja mengenai solusi dan proses baru. Kemajuan dipantau melalui kombinasi Meeting Maturity Evaluation System (MES) dan dasbor KPI.
Alat-alat ini menjadi dasar pengambilan keputusan; berbagai masalah segera ditangani melalui MAT atau Dewan Tata Kelola bila diperlukan. Alat-alat ini diserahkan kepada klien sebagai bagian dari proses keberlanjutan untuk memastikan bahwa perbaikan akan terus menghasilkan nilai lebih.
Hasil Utama
US $ 7.4 juta
dari nilai tahunan yang dicapai
29%
peningkatan kesesuaian izin
93%
pengurangan kelebihan pasokan
Ada peningkatan keseluruhan yang signifikan dalam pemuatan sumber daya, stabilitas jadwal, pencapaian jadwal, dan kesesuaian izin, serta pengurangan tumpukan pekerjaan yang terlambat.
Di ruang PSCM, peningkatan signifikan dicapai dalam kinerja Auto-PO Touchless dan waktu siklus SC-ke-PO, yang menghasilkan nilai finansial tinggi.
Pendekatan yang digunakan, yang kami kembangkan bersama klien dalam alur kerja AI, WMS, dan CoW, terbukti berhasil, karena lokasi berubah dari tempat dengan kesesuaian rendah menjadi tempat dengan peningkatan signifikan.
Catatan:
SC = Izin Keamanan
PO = Pesanan Pembelian
