Ada mitos yang umum diterima bahwa karyawan saat ini, terutama generasi milenial, lebih cenderung berpindah-pindah pekerjaan dengan tujuan mempercepat kenaikan gaji dan jenjang karier. Namun, bukti tidak mendukung mitos ini, dan bahkan menunjukkan tren sebaliknya selama beberapa dekade terakhir.
Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, terjadi peningkatan yang stabil dalam masa kerja rata-rata dengan pemberi kerja saat ini selama tiga dekade terakhir. Terlepas dari dua resesi, masa kerja rata-rata meningkat dari 3.5 tahun pada tahun 1983 menjadi 4.6 tahun pada tahun 201.
Tren ini tetap berlaku bahkan jika kita mengelompokkan data berdasarkan usia dan tingkat pendidikan. Kesimpulan utamanya adalah karyawan ingin tetap bekerja di perusahaan dalam jangka panjang.
Sekilas, ini tampak seperti kabar yang menggembirakan. Lagipula, sudah umum diterima bahwa merekrut dan melatih karyawan baru jauh lebih mahal daripada mempertahankan karyawan yang sudah ada.
Namun, mungkinkah ada juga sisi negatif yang tersembunyi di balik keuntungan tak terduga ini? Berikut contoh dari proyek terbaru untuk mengilustrasikan hal tersebut.
Mengungkap masalahnya
Sebuah perusahaan teknik minyak dan gas di Tulsa, Oklahoma, mengundang kami untuk membantu mereka mengatasi masalah mendesak. Mereka secara rutin memasang mesin yang akan berada di tempat tersebut selama masa kontrak layanan hingga lima tahun. Namun, model terbaru mereka mengalami kerusakan yang mengkhawatirkan yang mengakibatkan penurunan kinerja yang merugikan.
Kepala teknisi mengungkapkan bahwa masalah tersebut terungkap segera setelah model tersebut dirilis, namun semua upaya mereka untuk menyelesaikan masalah tersebut tidak berhasil. Upaya terbaru mereka, yang menelan biaya $500,000 per unit, awalnya berhasil dalam pengujian, yang mendorong mereka untuk menerapkan solusi tersebut ke setiap unit. Namun, setelah beberapa bulan, cacat tersebut muncul kembali di seluruh armada.
Hal ini menimbulkan risiko nyata bagi organisasi. Pelanggan dan kontraktor akan segera menyadari bahwa ini adalah masalah sistemik yang memengaruhi semua unit dalam model ini, dan berpotensi menghancurkan reputasi mereka.
Kami langsung memanfaatkan kesempatan untuk membantu. Tentu saja, kami tidak berada di sana untuk memberikan solusi teknis, tetapi kami dapat menganalisis sejarah upaya perusahaan dalam menemukan solusi untuk melihat apakah hal itu dapat mengungkap masalah yang lebih mendasar. Harapan kami adalah bahwa dengan mengatasi hal itu, mereka dapat menyelesaikan masalah ini dan banyak masalah lainnya.
Kami memulai dengan memetakan sejarah cacat tersebut, untuk memahami tidak hanya garis waktu kejadian tetapi juga bagaimana keputusan diambil dan diimplementasikan. Kemudian, kami melakukan pemetaan serupa di departemen lain untuk menentukan apakah temuan kami spesifik untuk departemen tertentu atau berlaku di seluruh organisasi.
Untuk memahami hasil analisis kami, Anda memerlukan beberapa informasi latar belakang tambahan tentang perusahaan tersebut.
Bagi banyak karyawan, ini adalah satu-satunya perusahaan tempat mereka pernah bekerja. Banyak dari mereka yang berbasis di kantor pusat telah menghabiskan bertahun-tahun bekerja di lapangan sebelum dipromosikan ke peran berbasis kantor. Eksekutif junior biasanya telah bekerja di perusahaan selama 10-15 tahun. Eksekutif senior seringkali telah bekerja di sana selama 20-35 tahun. Mereka sering berhenti untuk mengobrol dengan karyawan yang kurang berpengalaman dan berbagi cerita dari masa kerja mereka di lapangan. Tingkat rasa hormat yang mereka peroleh sangat mengesankan.
Para manajer yang dibebani dengan tingkat pergantian staf yang tinggi mungkin membaca ini dan bertanya-tanya bagaimana kekayaan pengalaman ini bisa menjadi hal negatif. Lagipula, perusahaan telah menghabiskan miliaran dolar untuk upaya meningkatkan retensi. Namun, seperti yang kita temukan dalam kasus ini, masa jabatan yang panjang dari staf senior dapat berdampak buruk pada pengambilan keputusan. Dalam hal ini, rasa hormat yang ditunjukkan karyawan yang kurang berpengalaman kepada para eksekutif senior meresap ke dalam hierarki pengambilan keputusan. Tidak cukup hanya mengatakan bahwa pengalaman mengalahkan keahlian dan kedekatan dengan masalah. Dua faktor terakhir bahkan tidak memiliki tempat di meja perundingan.
Kelima solusi yang diusulkan untuk memperbaiki kerusakan tersebut mengikuti jalur yang sama. Kabar tentang kegagalan tersebut sampai ke manajemen senior melalui berbagai sumber informal melalui percakapan telepon, email, dan pesan instan. Tidak ada pelaporan resmi yang dilakukan untuk memastikan semua eksekutif senior disajikan dengan fakta yang sama untuk dipertimbangkan.
Diskusi mengenai masalah ini berlangsung dalam rapat kepemimpinan eksekutif mingguan dan didasarkan pada cerita-cerita anekdot dan pengalaman pribadi, tanpa data pendukung untuk memfasilitasi analisis akar penyebab. Rapat-rapat tersebut juga kurang mendapatkan masukan dari karyawan lapangan yang menyaksikan kegagalan tersebut setiap hari.
Dalam salah satu pertemuan pertama, seorang eksekutif senior berkomentar bahwa ia pernah melihat hal yang sama ketika berada di lapangan, dan mereka telah menyelesaikan masalah tersebut hanya dengan mengubah sudut kipas. Tanpa kerangka kerja pengambilan keputusan, komite terpengaruh oleh kepercayaan diri dan tingkat pengalaman eksekutif senior tersebut. Tidak mengherankan, solusi pertama yang mereka usulkan adalah mengubah sudut kipas.
Menemukan jalan yang tepat
Kami menyarankan pendekatan dari bawah ke atas dalam pemecahan masalah. Alih-alih membebankan tanggung jawab sepenuhnya kepada para eksekutif senior, karyawan lapangan akan diberdayakan dengan alat-alat untuk membantu mereka mengidentifikasi masalah, memberikan analisis akar penyebab, dan merekomendasikan solusi yang mungkin kepada tim kepemimpinan eksekutif (ELT). Seluruh proses akan diawasi oleh ELT.
Di masa mendatang, agar suatu isu spesifik dapat dipertimbangkan, anggota ELT perlu menyetujui piagam khusus. Sebuah tim kecil lintas fungsi yang terdiri dari karyawan kemudian akan menggunakan alat yang sesuai dari perangkat Renoir untuk mengatasi isu tersebut.
Agar pendekatan ini berhasil, anggota tim perlu dilatih cara menggunakan perangkat tersebut. Oleh karena itu, kami menerapkan program pelatihan yang disebut Change Champions. Pelatihan interaktif berlangsung selama 13 minggu dan mengikuti pendekatan DMAIC (define, measure, analyze, improve, control).
Topik termasuk:
• Six Sigma
• Pentingnya mendefinisikan masalah
• Cara melakukan brainstorming secara efektif
• Perilaku sosial
• Analisis data
• Statistik
• Mengatasi hambatan
• Pemetaan proses
• Pengembangan tim
• Analisis akar penyebab.
Kami mengusulkan bahwa penyusunan rekomendasi akhir untuk setiap piagam membutuhkan waktu dua hingga empat minggu. Namun, ketika ditugaskan pada suatu piagam, para Change Champion dapat memperkirakan untuk mencurahkan hingga 50% waktu mereka untuk proyek tersebut. Para manajer telah diberitahu tentang hal ini, sehingga mereka dapat merencanakan dan melakukan penyesuaian yang diperlukan. Komitmen tenaga kerja memang besar, tetapi imbalannya tak ternilai.
Meskipun mereka telah merespons dengan baik program pelatihan, para Juara Perubahan memiliki keraguan apakah manajemen senior akan menanggapi rekomendasi mereka dengan serius. Budaya sebelumnya begitu mengakar dalam diri mereka sehingga mereka ragu akan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada pengambilan keputusan organisasi secara langsung.
Proyek percontohan tersebut mengidentifikasi kelemahan dalam proses penagihan piutang. Para Juara Perubahan menyarankan peninjauan seluruh proses untuk meminimalkan jumlah pembayaran masuk yang melebihi 90 hari.
Mereka berhasil memetakan proses piutang usaha "sebagaimana adanya" dan mencatat kritik dari berbagai departemen. Kemudian, mereka menjabarkan tiga opsi untuk proses alternatif, mencantumkan pro dan kontra dari masing-masing opsi, dan menghasilkan rekomendasi akhir dari ketiga opsi tersebut.
Semuanya berjalan lancar, tetapi salah satu anggota tim tetap menyuarakan keraguannya, bertanya, 'Apa gunanya? Mereka toh akan melakukan apa pun yang mereka mau.'
Ini adalah tema yang berulang sepanjang program dan tampaknya meluas di seluruh organisasi. Dari perspektif konsultan, ini adalah variasi dari tema yang sudah familiar. Biasanya kita mendengar 'Kita sudah pernah mencoba ini sebelumnya' atau 'Saya pernah menyampaikan ini sebelumnya dan mereka tidak mendengarkan.' Saya menjawab seperti biasa: 'Saya tahu, tetapi percayalah pada proses kami.'
Ketika sampai pada rekomendasi akhir untuk program percontohan, tim melakukan pekerjaan luar biasa dalam meninjau seluruh perjalanan yang telah mereka lalui untuk sampai ke sana. Mereka merangkum masalah awal yang ditemukan oleh tim Renoir, peta proses saat ini, kritik terhadap proses dari berbagai departemen, tiga proses yang akan datang yang mereka pertimbangkan, dan bagaimana mereka menyimpulkan bahwa rekomendasi mereka adalah jalan terbaik. Mereka juga menguraikan jadwal peluncuran, rencana komunikasi, dan rencana mitigasi untuk mengatasi risiko tertentu.
Tim ELT terkejut dengan tingkat analisis yang diselesaikan dalam waktu kurang dari empat minggu. Setelah mengajukan beberapa pertanyaan, mereka dengan suara bulat menyetujui rekomendasi tersebut dan menunjuk salah satu anggota tim non-manajer untuk memimpin peluncuran.
Menerapkan pendekatan baru
Kabar keberhasilan penerbangan charter percontohan dengan cepat menyebar di antara staf lainnya dan tidak butuh waktu lama hingga permintaan charter membanjiri mereka. Staf lapangan menyadari bahwa mereka dapat memberikan dampak langsung pada organisasi dan hal ini lebih memotivasi mereka daripada keuntungan finansial apa pun.
Setelah beberapa bulan, perusahaan menyadari bahwa mereka membutuhkan lebih banyak Juara Perubahan. Kami menyediakan tiga program pelatihan tambahan, salah satunya dirancang khusus untuk para manajer. Hal ini mengurangi beban pada manajer departemen, yang tidak mampu membiarkan staf mereka mengerjakan berbagai proyek secara terus-menerus.
Para Juara Perubahan kini memperbaiki beberapa masalah terbesar yang dihadapi perusahaan, termasuk cacat rekayasa awal yang mendorong mereka untuk menghubungi kami sejak awal. Dalam waktu lima minggu, tim telah menyelesaikan laporan yang mengidentifikasi beberapa akar penyebab cacat tersebut. Mereka menyusun daftar mitigasi yang dapat dilakukan segera dengan biaya minimal, yang akan secara drastis mengurangi kemungkinan terjadinya cacat tersebut di masa mendatang.
Manfaat program Change Champion sangat luas. Para Change Champion merasa memiliki pemahaman yang jauh lebih baik tentang alur kerja departemen lain, dan hal itu memungkinkan mereka untuk bekerja lebih efektif dalam peran sehari-hari mereka. Salah satu dampak terbesar adalah Change Champion membebaskan tim kepemimpinan eksekutif untuk berpikir strategis tentang bisnis daripada menghabiskan waktu mereka untuk mengatasi masalah yang muncul.
Kami telah mengambil salah satu aset terbesar perusahaan, yaitu masa kerja yang panjang dari para karyawannya, dan memanfaatkannya untuk mendukung peningkatan berkelanjutan dari bawah ke atas.
