Pepatah terkenal dari Peter Drucker ini menyoroti hal ini: Anda dapat membuat strategi standar emas, tetapi strategi tersebut akan gagal jika budaya organisasi Anda tidak dapat atau tidak mau mewujudkannya. Bagaimanapun, manusialah yang akan mewujudkan strategi tersebut.
Sebagai ilustrasi: Katakanlah dua perusahaan diberi strategi yang solid untuk meningkatkan efisiensi operasi mereka. Satu perusahaan menjalankannya dan berubah total. Perusahaan menjadi semakin baik, dan manajemen menyempurnakan strategi seiring berjalannya waktu.
Perusahaan kedua juga menjalankan strategi tersebut. Perusahaan tersebut memperoleh keuntungan dari program transformasi. Setidaknya, untuk sementara. Namun, setelah beberapa tahun, kebiasaan lama muncul kembali, dan semua keuntungan yang diperoleh dari transformasi tersebut hilang. Perusahaan harus memulai dari awal lagi.
Kenapa ini terjadi?
Budaya menghalangi. Atau lebih tepatnya, budaya lama.
Kebiasaan lama dapat bertahan lama seperti noda membandel.
Suatu organisasi dapat melakukan apa saja untuk menciptakan budaya baru, tetapi jika Anda tidak mempertahankan cara kerja yang baru, cara lama dapat muncul kembali. Ini adalah sesuatu yang saya sampaikan kepada semua klien saya – dibutuhkan kerja keras untuk mempertahankan perubahan yang dibuat dalam program transformasi.
Misteri budaya
Budaya sulit didefinisikan dan bahkan lebih sulit lagi diubah. Jika saya punya pil ajaib untuk mengubah budaya yang "buruk" menjadi budaya yang luar biasa, saya mungkin akan menjadi miliarder. Menciptakan budaya perusahaan yang baik membutuhkan kemauan dan tekad kolektif, dan seperti yang saya sebutkan, pemeliharaan.
Dalam definisi yang paling sederhana, budaya terdiri dari sekumpulan kebiasaan. Namun, tentu saja, budaya lebih kompleks dari itu.
Budaya gambarkan sebagai pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan suatu kelompok untuk mengatasi tantangan, baik internal maupun eksternal.
Salah satu kesalahan paling umum yang dilakukan orang saat mengevaluasi budaya suatu organisasi adalah menilainya melalui “bagian yang terlihat” seperti produk, tempat, cara orang berpakaian, atau slogan dan pesan pemasaran.
Misalnya, hanya karena sebuah perusahaan memiliki ruang rekreasi yang penuh dengan meja biliar dan permainan video, tidak berarti bahwa perusahaan itu adalah tempat yang progresif di mana setiap orang dapat berbicara dengan bebas. Berita utama baru-baru ini yang mengecam budaya beracun di perusahaan-perusahaan yang keren dan gaul telah menunjukkan betapa benarnya hal ini.
Bagi saya pribadi, petunjuk terbaik untuk menentukan apakah suatu perusahaan merupakan tempat yang bagus untuk bekerja adalah dengan mengunjungi lantai produksi atau toilet cabang — Anda dapat mengetahui lebih banyak tentang budaya perusahaan setelah Anda berada di sana!
Terlepas dari candaannya, budaya perusahaan itu kompleks dan terus berkembang.
Petunjuk yang sangat penting adalah perilaku orang-orang yang menduduki posisi berkuasa.
Dalam dunia yang sempurna, pimpinan perusahaan memimpin dengan memberi contoh dan "menjalankan apa yang dikatakan", tindakan mereka selaras dengan nilai-nilai perusahaan. Budaya dapat berubah dalam semalam ketika seorang pemimpin baru mengubah cara kerja yang lama. Bergantung pada perilakunya, budaya dapat berubah menjadi lebih baik atau lebih buruk.
Dan meskipun Anda dapat menemukan petunjuk tentang budaya suatu organisasi dalam visi, misi, dan pernyataan nilai-nilainya, hal itu mungkin tidak selalu tercermin di lapangan.
Banyak komponen budaya yang tidak terlihat, dianggap remeh, dan hanya dipahami oleh orang dalam perusahaan. Ini adalah perilaku, nilai, dan asumsi bersama yang dianut oleh suatu perusahaan, dan jarang dijabarkan pada poster di kantor.
Hal-hal seperti, bolehkah berbicara dengan bebas atau menyatakan ketidaksetujuan? Bolehkah bertanya jika tidak yakin tentang sesuatu? Bolehkah pulang pukul 5 sore, atau lebih baik pulang setelah atasan pergi?
Apakah ini berarti Anda perlu mengubah budaya organisasi agar dapat menjalankan strategi dengan sukses?
Tidak selalu.
Sebaliknya, pertimbangkan kekuatan dan kebutuhan budaya bisnis, dan tanamkan strategi Anda di dalamnya. Apakah strategi tersebut sesuai dengan budaya perusahaan saat ini? Apakah strategi tersebut membantu bisnis mencapai apa yang dibutuhkannya?
Ketika budaya perusahaan selaras dengan strategi, keduanya saling meningkatkan.
Misalnya, perusahaan yang bangga dengan produk inovatifnya mendorong inovasi dalam organisasi dengan memungkinkan eksperimen dan budaya yang berorientasi pada perubahan. Atau LSM yang mempromosikan keselamatan di tempat kerja, harus memastikan, pertama dan terutama, bahwa pekerjanya sendiri aman dari bahaya psikologis dan fisik.
Dalam dunia yang sempurna, strategi berakar pada kekuatan budaya perusahaan Anda dan kebutuhan bisnis Anda
Namun kenyataannya seringkali lebih rumit dari itu.
Merancang strategi yang terlalu ketat seputar budaya dapat membatasi potensi perusahaan Anda, terutama jika strategi tersebut beracun dan tidak berorientasi pada kinerja. Terkadang, visi yang ingin Anda capai memerlukan perombakan total. Misalnya, ketika perusahaan nasional diprivatisasi dan dibuka untuk persaingan.
Menurut pengalaman saya, budaya perusahaan yang tidak mendukung visi organisasi perlu diubah. Bagaimana cara melakukannya? Nah, itu topik untuk kolom berikutnya!
Krishna Paupamah telah bekerja dengan berbagai perusahaan di seluruh dunia untuk mentransformasi bisnis mereka selama lebih dari 35 tahun. Beliau adalah Pendiri dan CEO Grup Renoir Consulting. Beliau dapat dihubungi melalui alamat email krishna.paupamah@renoirgroup.com.
Kolom ini pertama kali diterbitkan di Business Today.
